东软集团副总裁兼财务总监王莉在“首届中国CFO高峰论坛暨2004中国CFO年度人物颁奖典礼”上的发言
东软是一个高速增长和发展的软件企业，我们如何看待一个高速发展的软件企业的成长，在这个成长过程中CFO应该起什么作用，今天我想大家分享一下感受。
感受1：财务管理必须服务于经营，CFO必须了解业务，财务体系必须与业务体系有高度的融合。如果我们只是看到数字，而看不到数字背后的东西，不能很好地解读业务的内容，财务为业务服务也只是纸上谈兵。东软的整个公司架构和业务模型是矩阵式的，为了更好地配合管理，我们也建立了一个矩阵式的财务体系，使他们纵向和横向都相匹配，这样就保证了资金、调度的执行，保证了信息的准确性。
感受2：CFO的战略管理能力是在公司的不断发展中提升的，CFO必须很好地理解公司的战略，并具有极强的执行力。公司规模和所处的发展阶段不同，CFO的角色与职能也不同。我认为CFO要注重基础和细节，这样才能谈到提升和战略。如果我们不能保证提供安全、及时、准确的信息，在此构架上的战略就没有好的基础。CFO不应盲目追求在整个战略管理中角色和职能的高低与重要，要结合企业实际，实实在在地推动一些工作。CFO在战略中首先要关注行业的发展趋势，如果不了解，做框架的时候会非常费劲。其次一定要注重资源的适配性和效率，关键在于你的资源能不能抓住商机，你的战略通过资源的配比性能不能得到真正的实现。第三要注重盈利模式，通过什么样的盈利模式来实现股东价值最大化。最后一定要注重关键的控制点，强调实质性盈利。
感受3：绩效考核与预算管理的有效结合是推动价值管理的核心。《财富》有一个统计，成功公司的战略只有10%能有效实施；失败的企业中，有70%并不是由于战略设定的错误，而是由于战略执行过程中出现的错误，执行能力在这个过程中非常重要。企业建立的框架能否有效实施，财务总监的作用是非常重要的。东软整个绩效管理经过了从合同额、可控利润、KPI指标到平衡计分卡管理的过程。我们的奖励机制是比较有特色的，我们把所有的业务分成不同的行业，每个行业分成不同的板块，每个板块都有系数，然后根据预算算出总部的预算。CFO应该是价值管理的宣传员，通过不同的培训、预算动员和沟通，传播价值管理理念。
感受4：CFO要具有创新能力，积极推动并引领变革。
感受5：沟通、信任、坦诚、公正、职业是CFO处理好与股东、CXO关系的基础。
感受6：建立队伍练内功。当期望让别人重视你的时候，首先你得值得别人重视。一个优秀的CFO背后一定有一个优秀的团队。在网络和计算机时代，80%的工作都被计算机取代，和它我们争不过速度，也争不过准确性。所以要建立一个学习型组织，把集团内所有的资源调动起来，有一个学习的气氛。
CFO面临机遇，也面临挑战。8年的工作，我感觉做CFO实在不是一件容易的事，我们总是站在矛盾的焦点上，总是在处理一些很棘手的问题，总是被人家误解、指责，总是和那些CXO争得面红耳赤，我们需要具有极强的抗击打能力。但是我们很容易满足，当看到企业的业绩是在我们的管理上上轨道的，在我们的管理理念上公司有健康发展的时候，我们感觉这个工作是快乐的，所以我定义我们的工作是痛并快乐着，所以我希望我们继续品味痛并快乐的生活，希望中国的CFO能够继续茁壮成长。
