——访厦门象屿集团有限公司原副总裁、风险管理委员会主任陈培坤
陈培坤又名陈培，上小学时为了跳级，老师帮他改了名，这样一来他就有了另外一个名字。虽然这只是个代号，可他却十分珍视这三个字，从1961年起从事财务工作以来，四十五个年头，这个名字刻在印章上，签在报表里。多年的工作体会，使陈培坤懂得财务工作同样需要沉稳历练，犹如陶瓷在烧制时一样，尤其需要和耐力较量。
两年的“马拉松”谈判
谈到耐力，陈培坤饶有兴致地讲起来：2001年象屿集团首次打破 “外资不得控股中国码头”的禁令，成功获得中国交通部批准，可以经营海上国际集装箱的港口装卸、仓储和中转业务。中国加入WTO后，根据有关协议，国内港口码头建设投资经营必须放开，在这种情况下，国家相关部门规定，鼓励外商投资中国大陆沿海港口公用码头设施的建设、经营，并不再要求必须由中方控股。
允许、鼓励外商投资中国港口建设的序幕已经拉开，但是中国大陆的港口建设比较落后，如何抓住商机，调动外商投资中国港口建设的热情，从而大大加快中国港口码头的建设步伐，成为象屿集团新的任务。建设码头的融资渠道虽已放开，但各方利益如何权衡，成为引进多元化投资的焦点，陈培坤全程参与了重组谈判，在主持码头公司合并重组过程的资产验证调查中，他发现了投资方股东虚挂 1660余万元的固定资产，为集团挽回了巨额损失。在厦门、深圳、香港，与香港新世界集团的谈判过程整整两年，“在香港的那次谈判简直是作战，有时从早上 8点一直谈到第二天中午，参与谈判的双方为了各自的利益连觉都睡不着！控股比例如何确定？僵持不下，我们就苦口婆心讲道理，终于达成共识，各退一步双方平分秋色各占50%.此外汇率问题，由于香港的会计制度和大陆不同，对于美元和港元的汇兑损益，经过艰苦的谈判也达成共识，由香港新世界承担自身外汇汇兑的损失。”
从2003年1月1日起，香港新世界集团和象屿集团经过两年的谈判，象屿新创建码头有限公司终于成立了！“在成立之前我们就已在谈判中对今后公司的利润分成、经营战略、公司治理等细节问题所引发的矛盾提前化解掉，先小人后君子，至今我们合作得很愉快，码头吞吐量在国内稳居前列。”说起这些，陈培坤很欣慰。
象屿新创建码头公司2003年就被评为厦门港综合服务优胜单位，荣获第二届中国货运业“最杰出物流及信息管理系统”奖。如今象屿新创建码头公司拥有厦门东渡港5个泊位，2006年吞吐能力达75万标箱，约占厦门港集装箱总量的1/4，目前已开辟国内外航线8条，主要往来于香港、台湾、日本、美国、欧洲地中海。凭借完善的设备、设施和先进的管理方式，码头全年全天候24 小时不间断作业，年平均装卸效率达29自然箱/小时/桥吊，高作业效率使象屿码头吸引了多家国内外船舶公司定期挂靠。
“以变应变”是企业亚健康的克星
新创建的码头公司只是象屿集团股权多元化的一个成功布局，象屿集团还有36家分公司，如何有效地掌控它们，成为象屿集团管理的重中之重，1997年陈培坤调入厦门象屿集团以来，具体分管财务、内部审计和集团风险管理工作：“我们力争把工作做细，今年下半年主抓各个分公司的风险管理，人有亚健康，企业也有亚健康。企业内部机制的不良运行、财务风险、市场风险都可能将企业逼近倒闭的死胡同，为此公司2005年1月就专门成立了风险管理委员会，展开对各行业的货权分析，剔除劣质企业，选出优质企业为合作伙伴，现在风险调研已经结束，报告结果将直接影响公司的项目流程管理，物流、建筑、贸易的业务操作流程多次研讨，制度一旦形成也不是一成不变，而是随时调整，即以变应变，才会立于不败之地。”
1999年为“戴尔”公司全球供应链运作提供物流配送服务的美国伯灵顿公司进入厦门象屿保税区的成功运作，显示了现代物流在保税区运作的优势，至2002年，已有30余家大型物流企业进入象屿保税区，一个以码头经营为龙头、以保税仓储和物流配送为特征的现代物流业正在成为象屿保税区经济快速增长的支柱产业。面对激烈的竞争，结合集团实际，象屿集团37家分公司全部实施全面预算管理，制定集团审计委员会及内部审计有关制度，外派财务经理（财务总监）制度，集团担保管理办法，组建集团资金结算中心及其管理办法，建立集团风险管理、预算管理、资金管理等一系列管理制度并切实组织实施，陈培坤为加强集团风险防范，保障集团的快速健康发展开出了一剂剂良方……
早在1998年陈培坤就组织象屿集团制定实施了年度分季度、分月和分周现金流量滚动计划制度，比财政部公布的现金流量表提前半年实施，是厦门市最早实施企业集团现金流量管理的企业，由于强化了集团现金流管理，保证了银行贷款的如期归还，确保了集团经营和快速发展所需的资金，资产负债率年平均下降2.9个百分点，有效地防范了企业财务风险，也赢得了银行信誉，2003- 2005年度象屿集团荣获厦门市“最佳诚信企业”荣誉称号。由于象屿贸易具有良好的商业信誉，得到各大商业银行、海关、联检等部门的鼎力支持，2004年象屿集团开始在厦门海关享有“先放后税”、“审价绿色通道”等特殊待遇，绿色通道使象屿集团的出关时间大大缩短，诚信、高效使集团驶入了快车道，净利润位居福建省百家重点经贸企业第七位，总资产年平均增长21%，净资产利润率达23%，年平均增长15%.
内部控制是企业管理的灵魂
陈培坤一直认为企业的飞速发展离不开大环境的和谐，善于思考的他怎会忽视象屿集团所处的保税开发区的独特优势？“由于政府是通过保税区开发的土地出让金收入及招商引企形成的新增财税收入返还给开发企业，作为开发企业举债投入保税区开发建设资金的还债来源，而举债借款大部分是短贷长投。所以，开发企业为了确保自身的资信，就必须加快投入产出，加速资金回笼，开发企业才会有为保税区增加税源的积极性和动力，如何和政府形成合力，自然就形成了政企协同招商的经营机制。”保税区管委会作为政府的派出机构与象屿集团共同组建了联合招商部，以确定的象屿保税区发展功能定位和增加保税区税源作为招商原则，实行了招商一条龙快捷服务措施，促进了保税区的经营进入良性循环。象屿保税区一期的开发建设，在财政没有新增投入的情况下，8年收回全部投资，如期偿还银行借款，增强了贷款银行对象屿集团的信誉度，为象屿保税区的二期开发建设奠定了良好基础。
“保税区的功能定位和象屿集团的发展都离不开管理。”说到管理陈培坤更是侃侃而谈：“众所周知，企业管理是随着经济的发展而发展，经济越发展，企业管理越重要。因此，企业是一个动态的管理过程。在这一动态管理过程中，企业管理必须不断地实践——总结——提高——再实践——再总结——再提高。当企业经营的内外部环境、经营战略、组织形式、经营方式等发生变化时，企业管理必须随之变化。面对难以预测的巨变，可以想象一个企业失去了内部控制，或者内部控制不力，企业管理就失去了灵魂，就会失控，那企业又如何在激烈的市场竞争中生存？也就谈不上管理，更谈不上企业的可持续发展。”
企业的可持续发展究竟与内部控制存在什么关系？陈培坤思路十分明晰：“企业内部控制是对企业内部所有人员行为和权力的规范。企业发展是为满足自身需要与社会需要，企业内部控制的实质，就是要树立以人为本、以人为核心的管理理念，充分挖掘人的创造潜力。不管内控制度如何科学、完整，终究要人去执行，如果人的因素不起作用，再好的制度也起不了作用。应让每个员工充分明确自身的职责，知道他应该做什么，不应该做什么和应该怎么做。只有当企业的每一个人自觉地控制好自己的行为，与企业战略融为一体，实现自我控制，自我管理，内部控制才有实效。”
目前，陈培坤已经退休，辞去了副总裁一职，让他回家享受天伦之乐。还真静不下来，现在他依旧任职象屿集团风险管理委会主任，担子减轻了，可是他并没有感到丝毫的轻松，公司要上市，新的会计准则必须学，风险管理更是重头戏。“真是活到老学到老，实现自我控制是个终身的学问。”采访刚一结束，陈培坤又赶去参加风险管理研讨会了。走入人群，你根本看不出陈培坤已经62岁，他的步履依然匆匆又矫健……
