从价值链视角分析新造船业务成本管理
摘要：价值链管理的核心思想是优化整合企业价值链，确定企业的核心竞争力，以实现企业的价值增值。本文试 从价值链管理的角度，运用模块化分析法来浅析我公司新造船业务的成本管理模式，进而指出此模式存在的不足。导致其不足的根本原因是受新造船业务特有模式的限制。
关键词：价值链 ；成本控制；新造船业务
价值链的概念自美国学者迈克尔·波特于1985年提出以来，其相关的管理研究得到了快速的发展。国内外的研究文献大多数认为价值链管理是对企业价值链的优化整合，培育企业的核心竞争力，以实现企业的价值增值[1]。波特的价值链分析模型把企业的内外价值活动分外基本活动和支持性活动，但不是每个活动环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才创造真正的价值，这被称之为价值链上的“战略环节”[2]。价值链这些观点为模块化的设计和发展提供了必要的理论基础。哈佛商学院的卡利斯·Y·鲍德温（Carliss Y· Baldwin）教授和金· B· 克拉克(Kim B · Clark)教授在《模块化时代的管理》文章中认为，在计算机行业，模块 化是一个通用的原则，不同的公司能够独立地设计和生产诸如磁盘驱动器、操作软件等部件，这些模块可以组装成一台复杂的、平稳运行的产品。同样地，在制造行业，大多数公司也已经普遍的使用模块化设计，其中的一些公司开始把这一方法扩展到产品和服务的设计上。模块化的发展，将极大的改变竞争趋势。产品装配商将不再能控制最终的产品，关键模块的供应商将变得举足轻重，甚至有权制定模块的设计规则。他们认为，模块化是一种有效地组织复杂产品和过程的战略[3]。本文试从价值链-模块化的角度，分析我公司新造船业务的成本管理模式。
新造船业务背景
新造船是我公司开展的一项新的业务，其业务模式是协同适当的船舶建造方合作造船。但是它不同于一般的造船方式，即船东-船厂模式。而是运用价值链-模块化理念，结合造船业本身的特点，把造船业务拆分为设计、采购、制造、销售和售后服务五大模块。其中采购模块分为国内采购和国外采购。设计模块请专业的船舶设计公司负责；国内采购模块授权建造方代为采购，并负责相应采购物料的仓储；制造模块外包给建造方，且协议规定建造方提供劳务及相关的船台（或船坞）、设备等，我方提供技术和资金的支持。
新造船的业务模型（图1）
新造船业务的成本管理方式
新造 船的业务模式决定了成本管理方式（本文所讨论的成本仅指与建造船舶相关的成本）。我们先从上述的模型作一个简单的分析，五大模块除了设计（A）、子模块（B1）和建造（C）脱离交与外部合作伙伴操作，其他的模块都在我们的系统之内。显然，从成本控制的角度，我们需要关注那些不能完全受控的模块。其中设计模块因是一锤子业务交易，且其费用不足以影响总单船费用，根据重要性原则，我们关注的重点即为B1和C 模块的成本。那么如何设计这个成本管理方案？鉴于业务的特点，唯有可操作的，即通过采购预算和建造进度来设置成本控制方案。
预算控制
为了制订高效的采购预算，我们引进了SFI 分类系统 。SFI分类系统由挪威船舶研究协会创建，该系统是以功能为导向的目录分类体系，对造船技术和经济信息进行详细分解。目的是提供给航运公司、造船厂、技术专家、供应商、咨询人士等在技术及编码方面的通用说明。主要控制点如下：
l 规范
l 评估
l 制图
l 采购
l 采购管理
l 制造
l 维修
l 预算
l 成本控制
l 质量保证
l 档案等
SFI Group System是按质量标准建立的，是一个非常有用的工具。
我们运用SFI 系统，结合实际船型，构建了详细的分类体系，并对各个体系结构编制通用的编码。在此基础上，我们制订了单船的详细采购预算。此预算体系为成本的构建提供了明确清晰的目标导向，也是采购部门开展具体采购业务的指导细则。
由于采购模块划分国内采购(B1)和国外采购(B2)，在设置采购业务流程时，相应的有国内采购流程和国外采购流程。对于建造方负责的国内采购(B1)业务模块，其基本流程从采购供应商的确定到采购订单的制定，系列工作都由其独立完成。为了保证国内采购质量和采购预算，在流程最后设置了我方订单终审环节，只要采购金额超出了预算或订购的材料不符，将不予通过，要求重新审定采购合同。
进度控制
时间对于企业，是成本管理不可忽视的重要动因。尤其对造船行业，建造周期越短，成本收益越高。为了有效的控制建造进度，我们设立现场项目监造组，一方面是保证对建造方的技术支持；重要的是确保建造质量，控制建造进度。从新船立项开始，我方的技术部就新项目制订完整的建造计划，并部署在每个节点的进度。建造方根据制定的进度计划实施具体的施工作业。项目监造组将从始至终跟进项目，同时根据具体 的作业情况适时的调整建造进度。
上述预算和进度控制成本 的方式，从总体上看似基本控制了成本，不致于出现成本失控的情况，但有效改进成本的工作做得并不理想，因此这种控制方式还是有些比较粗放。在这个成本框架设置之时，仅以我方利益体作为成本控制的主体，没有把相关的利益单位也纳至成本控制的框架内，这样的设置必然有其先天不足。波特的价值链管理观点认为，企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益[2]。纵观整个的新造船业务价值链，其业务所涉及的建造方既是业务链上的一个承上其下的环节，是船舶成形完工的关键环节，也是价值增值的重要载体环节。这个环节的协调状况将直接影响到其后的销售（D）环节。换而言之，影响最终的价值增值幅度。如果在业务框架设定之初，纳建造方于框架内，与建造方共同致力于优化这个环节的工作，那么该框架应该相对是比较完善的。实际中，我们摒弃了这个作法。因此建造方在项目中表现出的工作方式及态度是差强人意的，但也属正常，从以下几方面可以略知：
（A）国内材料仓储管理松散；
（B）生产用料恣意浪费，材料利用率低下；
（C）施工队资质偏低、专业性较弱，且组织不稳定。
这三方面是存在建造环节的弊病，尤其是第三点，对项目的影响比较大。从企业内控的角度，建造方应该是十分关注这些方面的。事实是，建造方并没有积极主动地去改进存在的弊端，听之任之。究其根源，撇开建造方本身的管理素质不论，关键是因为该业务模式缺乏利益激励机制，没有对建造方造成利益刺激。在这种模式下，建造方显然是不会去做任何对项目成本有益的工作。
综上所述，新造船业务成本管理的先天不足，源于其业务模式，致使无法更好的优化相关的价值链环节，更大限度的提高成本效益。
[参考文献]
[1] 张鸣 ，价值链管理理论研究与实证分析，东北财经大学出版社，2006.
[2]波特价值链分析模型，http://wiki.mbalib.com/wiki/?3￠??1??·???é?????????¨????.
[3]北京新华信商业风险管理有限责任公司，价值链管理，中国人民大学出版社，2004.