近年来，许多企业集团开始开展财务的集中管理。特别是随着网络的发展和财务软件、管理软件的广泛推广和应用，对财务进行集中管理已经成为一种趋势。国务院国有资产监督管理委员会也曾专门发文件要求各中央企业推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，增强集团公司资源配置和财务监控能力。
一、集中管理与分散管理的比较
传统上，集团公司对于财务管理都是分散的，下属各子公司都有自己的财务人员，设立独立的会计账簿并进行独立的会计核算，一般在每会计期末向上级单位报送会计报告。然后企业集团把各子公司递交的财务报表进行“合并”，生成整体集团的财务报表。
- 务的分散核算能清晰反映子公司的财务状况，便于对子公司进行业绩考核。但
这种“分散”式的管理随着经济的发展越来越不适应集团整体管理的需要，主要体现在以下几方面：
1.集团公司对子公司的信息掌握不完整。
子公司只是在年底向集团公司报送三张财务报表，而像总分类账和明细账这些资料集团公司并不能掌握，除了这三张报表之外，集团企业对子公司更有价值的经营信息却不能清楚地看到，这影响了集团企业对资公司经营状况的判断。对信息的全面掌握对现代企业管理至关重要。显然，集团公司在为了更准确地做出决策，需要掌握子公司详细的经营信息。
2. 集团公司对子公司的信息掌握不及时
由于分散型管理模式让集团公司一般在期末才能掌握企业的会计信息，对于会计信息的掌握明显滞后，可能会影响企业的管理。由于现代管理中对资金的掌控要求越来越高，资金的流动速度可能会影响集团公司资金的分配。分散的财务管理显然迟滞了资金的流动速度，而且由于层层合并报表，必然造成大量的在途款项，造成资金的利用效率低下。
（二）财务集中管理有利于提高资金的利用效率，便于企业投资方向的调整，有利于实现公司整体利益的最大化。具体体现在以下几个方面：
1．通过调剂资金使资金的利用效率最大化。通过集中管理，企业集团内各子公司暂时闲置和分散的资金可以集中到集团公司的结算中心，然后再把这些资金分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺，达到“内部银行”的功能。资金向更有效率的项目移动同时便于下属公司加强资金的成本意识，合理有效地运用资金。
2．集中管理可以降低资金财务费用。企业集团的通过内部融通和调剂资金，完全盘活资金的使用率。可以减少集团公司对银行资金的依赖，从而节省大笔利息费用。另外，由于银行的信贷都有浮动空间，集团公司整体向银行贷款，由于贷款金额较大便于争取优惠利率，也可以节省一大笔利息费用。而且，以企业集团的名义进行信贷活动，凭借企业集团的经济实力银行不担心其偿还能力，从而提高了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。
3．可以通过财务了解企业的经营活动。财务信息可以反映企业的经营信息，通过了解企业的经营信息，可以及时了解各子公司生产、经营情况，便于集团公司根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划做出战略性调整，便于对子公司实施有效控制，确保子公司的经营不偏离集团公司的整体利益。
二、集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式
华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式
诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：
1、对财务“实时”集中管理
财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。下属公司与集团总部共用一套信息平台，只使用一套财务管理软件。财务制度、会计核算方法、会计政策、预算方法、人员权限等都由集团统一制定，然后下发给集团成员。整个集团所有分支机构全部在网上实现业务在线处理。下属公司财务管理人员在相应权限的范围内做好数据和信息的传递工作，实现整个集团的财务集中管理。
由于该种模式做到了实时的控制、协同运作，对集团内部财务报告的时效性、深度和广度要求都很高，一般对企业集团管理要求较高。
2、对财务“定期”集中管理
对财务“定期”集中管理是借助集团的财务信息一体化平台，下属企业定期（如日、周、月、年）将数据传到企业集团。集团公司的的定期集中管理是建立在对下属企业业务的控制基础上的，适合一些业务庞杂的零售企业。将控制权下放，有利于下级属公司腾出大量的精力，也可以减少人力成本。
与实时集中管理比较，定期集中管理在正确性、实效性上稍逊，但它的优势在于发挥了下属公司一定的自主权。
3、“定期”和“实时”兼具的集中管理
一些大型企业集团可能涉及多行业，管理幅度有三级，集团公司对二级公司实行定期管理，而二级公司对三级公司实行实时管理，即二级对三级采用实时集中模式，一级对二级采用定期集中模式，并要求在不同的层级上提供不同的内部财务报告，这就是实时集中模式和定期集中模式相兼具的模式。
三、集团公司财务集中管理如何实施
企业集团的财务集中管理的最有利条件就是互联网的普及和通信技术的发展。特别是我国大多数公司已经实现了会计核算电算化，在一些集团公司，集中式的财务管理软件或网络财务软件已开始应用，这些现代手段加快母子公司间传递信息的速度，使得集团公司的集中管理建立便捷的信息高速公路上。
财务集中管理的具体实施包括授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，建立有效的授权控制制度、预算管理制度、会计核算和控制制度以及审计控制制度，形成对子公司有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制是检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责权利安排得明确、有效。明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。具体来说主要是加强以下三个方面的工作：
1．对下属公司的适当授权。授权是财务集中管理的核心，集中管理不是集权管理，它必须建立在母子公司对下属公司的适当分权基础上，下属公司也只有被赋予适当的自主权才能完成自身的工作内容。
2．集团公司与子公司协调确定目标，以量化规范集团公司对子公司的责权利安排。子公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的子公司内部各级责权利体系。集团公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束子公司总体经营同时要对子公司制订责权相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制。
3．建立对子公司的财务审计制度。对子公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。由于会计审计已经在平时重点控制，所以重点是预算审计。预算审计是对子公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是管理性审计的范畴。
作者单位：桂林师范高等专科学校
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