我一直专注“财务”，可近年来由于多种原因 “公司战略的理论与实践”是我新的兴奋点。出于财务专业习惯，难免经常对比分析“战略理论”和“财务理论”的异同，有时候很有把两者“整合”起来的强烈欲望。现在我倒觉得这种动机是好的，但操作起来绝非易事，因为两种理论之间的“鸿沟”既深又宽。比如很少有人否认公司经营的基本目的在于创造财务上的业绩，公司的成功最终表现在财务上的成功，而财务业绩主要是靠商业市场的客户决定的，但是这一基本主张并不能被贯彻始终，许多著作和管理实践给人们造成了两种极端印象：一种极端是财务业绩完全依赖于公司的运营效率，而另一个极端是经营战略的目标是寻求销售数量和市场份额的最大化，并充分满足客户的偏好，好像只要做到了这些就足以产生一个令人满意的营运结果。前者过分强调了成本，而后者则完全忽视了成本（西弗·马瑟，2004）。以“盈利模式（profit model）”为例，也是如此。战略上特别关注盈利模式，但是财务理论很少研究盈利模式问题，似乎盈利模式与财务理论无关，即使提到这个概念，也只是轻描淡写，这的确是财务理论的严重缺陷，也难怪不少战略学者总是“讽刺”我们财务学者不懂战略。财务学很需要关注和研究盈利模式，因为“现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系。”反过来亦然，战略理论研究同样需要用财务理论、理念和工具来夯实对盈利模式问题的研究。本文试图从盈利模式的定义出发，从财务视角把握盈利模式的要义。

　　首先，我们分析一下现有文献中“盈利模式”的表述。我们发现盈利模式尽管是一个耳熟能详的术语，但很难找到明晰且达成共识的定义。

　　斯莱沃斯基（1998）在《发现利润区》中，提出赢利模式主要关注的是如何选择参与竞争的行业？在该行业中何处可以获利？在潜在利润区中，是否有紧密适应客户需求和支付意愿的赢利模式？该赢利模式是否具有成本优势？保护利润流的能力如何？即如下四纬度的定位问题：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。成功的赢利模式就是引导和保障企业能够持续地赚取超额利润并及时更新的机制。研究表明，一家公司约20%的利润与行业相关，36%的利润变动是由公司特点和业务活动产生的。行业吸引力和企业在行业内的竞争地位共同决定公司利润率的水平。换言之，“持续”获取利润的前提则是将企业参与竞争的环节锁定在利润区内，并始终追随市场环境的变化。而获得“超额”利润的前提条件是确定适用于整体竞争环境或行业的战略。只有那些练就内功并拥有独到资源能力的企业才能保障该战略的实施，并获得成功。

　　格罗斯曼和詹宁斯（2002）在《百年盈利》中，提出经营有方的百年老店的赢利模式设计是相互关联的主要策略、次级策略、政策和战术相互作用的结果，在赢利模式更新的过程中需要对整个经营链的具体考察，内容包括顾客检查、生产过程检查、供应商问题、经济问题、销售问题、社区问题。

　　从这些定义和表述，已知盈利模式肯定既是一个战略问题，又是一个运营问题。当然本文强调的是对现有“盈利模式”的研究应该导入更多的财务学理念与内容。

　　一、财务价值目标是评估公司盈利模式的惟一标准

　　任何公司必须也只能有一个统领全局的战略宗旨，那就是提升股东价值。所有的战略、所有的模式和所有的决策都必须服务这个宗旨。故此，财务价值目标成为识别、评估和取舍各类、各层次战略和盈利模式的惟一标准。比如，顾客满意度、经营过程优化、技术创新、品牌提升理应带来优异的财务绩效，但是当其他因素尤其相应的成本投入等失控时，就可能出现毁损公司财务价值的结局。比如，低成本和差异化是可以为企业带来竞争优势，但是两者的着眼点是不同的，低成本战略就是要求企业以较低的成本提供与其竞争对手相同的产品与服务；而差异化战略要求比竞争对手更好地满足客户需求的某个特定方面，其成本虽有所增加但是其售价不能超过客户愿意支付的水平。所以我认为成功的盈利模式往往是在经营战略指导下，对现有内部运营、市场竞争能力的改进或突破，它必须能够创造更高的企业财务价值。

　　二、财务价值的驱动因素“驱动”不同企业间相异的不同盈利模式

　　财务上公司内涵价值的基本表达是“公司内含价值＝自由现金流量／（1＋WACC）n”。这个公式隐含着公司价值于收入提升、成本控制、税收筹划、股利计划、资本开支、资本成本和持续经营期等。所谓企业赢利模式要解决的五个基本问题：目标市场在哪里？目标客户是谁？为满足目标客户需提供何种产品或服务？为提供这些产品或服务需投入什么、投入多少和承担哪些风险？企业独特的利润源（独特的竞争优势）？企业利润的边界在哪（有所不为）？战略对赢利模式的描述要穷尽到价值链增值各环节、企业具体行事方式的权衡取舍，并通过财务结果上的检验（对价值驱动是否有正面影响）得出真正的关键成功因素（CSF）。比如，收入是价值驱动因素，但需穷尽到收入的单品价格、销售量、品种结构、地域结构才能得到关键成功因素。再如，资本成本对企业价值的影响不可小觑，但融资方式和资本运作方式选择才是决定资本成本高低的关键因素。而导出关键成功因素的过程正是对赢利模式基本要素的规划设计过程。完成客户选择模式、产品提供模式、资源投入模式、业务范围模式四维度的设计之后，综合考察赢利模式要素对企业价值的驱动作用就是对战略有效性的先验过程。对战略进行检验时所应用的“标准”赢利模式可以采用行业领袖公司的成功经验和模式，也可以采用本企业通过行业分析、市场预测而规划的赢利模式。这些解释说明一个财务定律：“成功的企业各有成功之道，倒闭的企业只有一个原因即现金流断裂”。可以说构建公司独特的赢利模式就是着眼于培育与提升具有本企业个性优势且难以复制的核心竞争力。

　　三、以SMART原则定位和表达企业适宜的盈利模式

　　财务的思维以“数据说话”为主旨，强调SMART原则的要求，即赢利模式的表述必须是：明确可行的（Specific）、可以计量的（Measurable）、可以达成的（Attainable）、与责任相关的（Related）、以及具有明确的时间限制（Time-bound），以确保盈利模式内容的针对性和可操作性。比如，我曾经阅读过的一篇文章就说：“赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结构。企业的商务结构主要指企业外部所选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构，企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。”反复阅读以后我还是有点不知所云，因为离SMART原则要求很有距离。

　　四、盈利模式需要识别还必须深入挖掘“深度指标”或最关键指标，指引关键成功因素

　　盈利模式不仅要遵守SMART原则，同时需要导入“重要性原则”等理念，过于全面、事无巨细的盈利模式不仅是对“战略”问题的误解，也对如何改进和落实盈利模式造成很大的执行风险。应该关注对经营过程及其后果价值的如何聚焦、如果量化等问题。这个问题就是迈克尔·波特指出的应该通过“优先战略主题”以高效率建设战略优先地位。也是吉姆·柯林斯在其《优秀到卓越》书中强调的卓越的公司总有一种“对经济的深远洞察力”。还有《杰克·韦尔奇自传》中公司的“深潜力”是反复出现的术语。我称之为“深度指标”或者驱动因素，它们虽然只占整个公司运营体系的一小部分，但是其变化却会给公司盈利能力和竞争优势带来巨大影响。

　　例如，对于美国西南航空公司来说，飞机在登记口前平均25分种就是“深潜指标”。如果该公司的飞机在登机口平均每次多停1分钟，全年将增加超过1.86亿美元的投资和约1800万美元的财务成本。宜家家居（IKEA）公司的战略成功依赖于对家具的低成本制造和配送，该公司研究发现其重要的深潜指标有六项：①制造成本；②每平方英尺零售及窗储空间销售额；③库存商品百分比；④客户满意度；⑤客户忠诚度；⑥客户的口碑广告。很显然这些深潜指标牢牢锁定一种战略，也清晰的刻画出公司的盈利模式。而且我们发现尽管这些指标很少涉及到财务手段，但是它们通常是财务表现的驱动因素，是分析企业赢利能力各因素之间的因果关系，可以帮助管理者从一系列错综复杂的过程和因素中“纲举目张”的挑选出最能促进公司战略和绩效方面的举措。（参见詹姆斯·赫斯克特等《价值利润链》，机械工业出版社，2005年9月）这些指标可以依据财务价值管理分析思路，通过价值公式进行数量分析和敏感性分析，得到关键价值驱动因素，从而得出关键成功因素和深度控制指标。

　　五、盈利模式特别聚焦公司的“主营业务收入” 、“主营营业利润”和“营业利润”等

　　从会计报表来看，利润是个多维、多层次的概念，单纯从利润表就可以得出“毛利”、“营业利润”、“主营业务利润”、“投资收益”、“税前利润”、“净利润”、“扣除非经常性损益的净利润”等概念与数值。在一个 “奉行结果导向”的公司只会关注最终“净利润是多少？”，就不会过多的关注“是什么利润？”。我认为从考核“净利润”转到考核“营业利润”或“主营业务利润”，盈利模式的“利润”必须排斥“补贴收入”、“营业外收支”等“非经常性损益”项目，其实利润表中“投资收益”也只能说明证券市场充其量只能是财务投资的附属市场或商品市场的补充。其理由是商品市场是企业经营的主要战场，实业赢利是公司内涵价值的根基。

　　短期会计利润成为考评业绩的重要甚至是惟一标准，恐怕是企业会计屡屡出现问题的一大根源。而缺乏对短期会计利润质量的内在制约，恰恰是传统财务会计的一大不足。

　　六、稳定、持续的盈利能力是盈利模式的重要特征

　　“持续经营”是财务学理论的基本假设和基本前提，也是盈利模式的关键特征。这种竞争战略转变的根本性标志就是赋予企业价值以完整的含义，并以全面持续提升企业价值为目标。从“持续经营”审视公司盈利模式应该包含的主张有：①保持“主营业务利润”的持续稳定增长是战略重点之一；②战略一经择定，即成为赢利模式构建的出发点和纲领：赢利模式的选择要符合战略方向；③为了赚取一些短期“热钱”而牺牲了长远竞争能力的赢利模式是不可取的；④盈利模式应该受到运营过程的一贯支持，并在一定时间内相对固化。

　　七、利润杠杆性的考虑与利润粘性的提升

　　按照财务理论，利润杠杆反映的是企业的一部分投入以及企业所承担的风险。由于经营杠杆（DOL）和财务杠杆（DFL）的存在，利润的实现存在极强的杠杆效应。以固定资产折旧为主体的固定成本提高了经营杠杆率，表明在提高了营业利润率的同时也增加了公司的营业风险；以负债融资为主导的融资利息提高了财务杠杆率，说明在提高股东回报率的同时也提升了公司的财务风险。这两种杠杆因素的存在使得我们不能割裂“收益”与“风险”的内在联系；也使得我们对盈利模式的理解和改进不能回避“经营风险”和“财务风险”的存在和影响程度。现在很多企业提倡的“轻资产战略”和“低风险赢利”都是对盈利模式的风险考量。

　　另外，与战略相关的利润实现的不同方式可知，防范竞争者“掠夺”本企业利润的能力是有差异的，形成不同粘性的利润。据斯莱沃斯基的研究结论，不同的利润战略控制方式对企业利润能力的有效性指数，或者称为利润保护的强度指数如下：成本劣势为1；具有平均成本水平为2；10%至20%的成本优势为3；1年的产品提高期为4；2年的产品提前期为5；品牌、版权为6；良好的客户关系为7；行业领导地位为8；控制价值链为9；建立行业标准为10。这表明不同的战略控制手段对企业利润能力的保护程度是不同的。

　　八、企业在不同发展阶段的盈利模式，随战略调整应及时升级

　　财务经营包含货币经营、商品经营和资本经营等多项内容和不同层级。也就是说盈利模式分析应该分别关注货币市场、商品市场和资本市场，不能采用“线性假设”、“直线回归模型”、“单变量分析”等思路。有学者认为，从全球企业运作的一般规律，企业的发展阶段和盈利模式可以概括为三步曲：第一阶段为业务拉动增长型盈利模式，这个阶段取胜的关键在于如何启动和开拓市场，重点在渠道和终端。第二阶段为内部管理效益型，在这个阶段市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间，只能通过优化内部组织结构和业务流程来提升效益，重点战略的进一步定位、组织结构问题、精细化管理等，必须依靠技术开发、经营管理等优势获得企业持续增长；第三阶段为关注资本运作和资金管理，使各种生产经营要素整合起来并有序流动，以提升企业的整体竞争力。

　　综上所述，从财务上来分析，盈利模式对战略理论和财务理论都相得益彰，才能构成和谐的公司经营理论。