国有资产的保值增值和国有企业的高管薪酬近年来成了人们日益关注的热门话题。GG控股集团有限公司作为一家在WTO环境下以外贸为主业、以部分省级国有外贸公司整合而成的省级国有资产授权经营机构，面对其上国有资产监管机构年度目标资产保值增值目标责任考核，其下子公司业务兴衰反差明显、资产质量高低不同、遗留难题有待破解，内有主力业务人才恶性流失、外有多种竞争压力竞相涌现的全新经营态势，为完善国有资本出资人理念下的激励机制和约束机制，在慎密论证和测算之后，于2003年开始，对旗下全资和控股子公司实施了以经济增加值（EVA））为核心、股东权益目标增值标杆为起点的薪酬框架，把国企高管薪酬嵌套于股东报酬、员工收益的整体“棋盘”中。三年来的实践证明，这种对接于EVA的高管薪酬框架，不仅具有公开透明的特征，回避了暗箱操作的陈规陋习，更重要的是兼顾了公司各方的利益所在，是出资者、经营者、员工等利益相关者和谐共进的理性选择，也实现了现代管理方法在国有企业集团的成功应用。

　　案例透视

　　高管薪酬其实是牵一发而动全身的敏感问题，要在一个集团范围全面推进绝非易事，不能就事论事，需要以构建严谨的考核体系为抓手，全方位、系统性地展开。GG集团将高管薪酬与经济增加值的对接视为一个系统工程，在总结数次与专业外资咨询机构和国内咨询机构合作拟定方案、开阔视野的基础上，自主创新合适的框架，集团三番四次，自行修缮确定了整体推进方案，自主设计了与EVA接轨的高管薪酬框架。从整体上看，高管薪酬框架是在内部全员分配制度改造、搭建新创经济增加值基础上，本着存量锁定与增量分享原则而健步渐进展开的。

　　（一）全面深化内部分配改革，营造和谐共进氛围

　　GG集团从国有资产授权机构的使命出发，集团领导作为全面负责整个集团国有资本授权经营的总责任人，始终把对下高管薪酬安排作为促进法人治理、落实经营责任、保证投资回报的重要标杆。他们认为，高管薪酬其实是国有企业内部分配制度改革的有机组成部分，需要上下联动，统盘考虑，综合治理的睿智。对于整个集团来说，构建与EVA接轨的高管薪酬框架旨在积极探索促进企业持续发展的内部分配形式，通过建立、健全短期激励与长期激励相结合的长效激励机制，构筑高管薪酬与创造价值直接挂钩、员工与企业利益密切相关的命运共同体，培育“所有者企业文化”，促进企业的持续、稳定、健康发展。

　　在反复论证的基础上，该集团确定了分配制度的改革必须始终遵循五项原则：一是分享基础的同一性。不论是领导，或者是员工，所获得的报酬必须与其创造的财富和做出的贡献紧密相连，充分共享企业成功所带来的成果，真正把每个人的利益与企业的利益融合在一起，结成一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损；二是考核指标的集中性。企业的内部分配必须建立在对整体业绩的综合评估基础之上，通过比较分析从中遴选一至两个能够反映整体业绩的衡量指标进行考核；三是衡量标准的明确性。设定的衡量指标必须做到在报酬与业绩之间有明确的关联，容易理解和掌握，并能敏锐地感觉到，通过个人的努力对企业业绩的改善程度和自身随之带来的相应回报行情；四是制度执行的持续性。内部分配制度的应用要融合企业发展战略，与企业业绩持续的改善和提高紧密相连，还要避免以损害企业长期利益为代价而谋求短期利益；五是资源配置的优化性。充分合理地利用好工资资源配置原理，优先考虑有利于凝聚人才、特别是关键人才和业务骨干，同时要注重积累适量的工资储备（应付工资），既满足以丰补歉的不虞之需，又能用于建立多种补充奖励机制和为调整及改善员工结构、提升员工竞争力的资金所需。

　　经过论证，该集团成功构筑了三条通道来体现长效激励的理念：一是推行股权期权计划。股权期权计划应以整体企业产权改制为前提条件，严格按照政府相关政策规定，结合企业实际制订周密计划，积极稳妥实施。股权期权应与业绩、贡献挂钩，向优秀的经营者和业务、管理骨干倾斜，并随业绩和贡献的变化而变动。股权期权的执行价格应与企业整体业绩水平紧密相关，体现长效激励的作用。二是实施期奖兑现措施。完全废除了以前奖金基本上是当期“一发了之，分光吃净”作法，建立奖金期权分配机制，为员工设立个人动态期奖账户，每年从员工个人奖励总额中设置一定比例的期奖，期奖的抽取比例视奖励总额多少分档而定，期奖的兑付期限一般不少于3年。期奖资金在遵循不随意克扣的同时，主要用作冲抵个人对企业造成损失的准备之用。三是实施补充保险工程。补充保险计划主要指补充养老金计划和补充医疗金计划。员工补充保险始终与其贡献挂钩，贡献越大，补充保险越多。对建立补充保险所需的资金，则需要按规定渠道列支。补充保险一般采用个人账户方式，企业按一定比例或金额定期计提转入。员工符合法定退休条件并办理退休手续后，可以一次性从个人账户中领取补充保险金。员工发生有意损害公司利益的行为或非正常原因离职的，应取消其个人账户中的保险金，返回企业的应付工资项目。该集团明确所属子公司在实施上述三项长效激励机制时，需要履行必要的程序，并报集团备案，其中实施股权期权计划若涉及原股权结构、股权价值变动的，应在报经集团批准后方可进行。

　　（二）工资总额挂钩新创价值，相关资本分享

　　对于子公司年度工资总额的分配，该集团一改“基数加调整”的传统办法，力主充分体现工资总额与经济产出增加值挂钩的精神，要求企业实现经济产出在先行补偿占用全体所有者权益成本的前提下，经济增加值由企业物质资本和人力资本分享。这一模块，主要是从指标体系、考核办法和清算兑付三个环节把关。

　　第一步，设置特别的测算指标，构筑逻辑严密、内容科学的指标体系。主要包括五类指标：一是经济产出增加值，即企业投入物质资本和人力资本创造的价值超过资本成本部分的剩余价值，其计量公式是，经济产出增加值＝（税后净利润＋已提工资×67%）－资本成本；二是资本成本，即企业占用全体所有者权益所应该支付的成本，尽管这是一种虚拟成本，但却是必须考虑的基础性成本，其计量公式是，资本成本＝全体所有者权益×资本成本率；三是全体所有者权益，即国有股权与员工股权、社会股权的总额，在数量上，是指企业经审计的年度财务决算报表中反映的当期期初国有资本权益、其他股东权益和少数股东权益合计。四是资本成本率，这是一个核心标杆指标，起着决定“乾坤”的效能，在数量上，凡是列入考核范围的企业都必须按照集团统一下达的相同国有资产保值增值率核定，一视同仁。此举充分体现了资本对经济增加值追逐的高度统一性。

　　第二步，实施专门的考核办法，体现工资总额与经济产出增加值挂钩的原则。当期工资总额按当期经济产出增加值的40%提取并返还税前状态。即当期工资总额＝当期经济产出增加值×40%÷67%，也可能采用合并计算公式，即当期工资总额＝[（税后净利润＋已提工资×67%）—（全体所有者权益×资本成本率）]×40%÷67%

　　实施专门的年度清算，使薪酬制度安排始终如一地贯彻执行。工资总额清算以企业正式编制公布的财务决算报表数据为准。企业在每年财务决算时进行预清算，核实当期实际已提工资，待年度审计结束后，集团根据财务审计报告认定的数据下达清算批复。对于实际执行中工资总额超额使用者必须在下年度如数扣除。

　　（三）存量锁定配套增量分享，实施高管年薪

　　高管薪酬，其实重在对一个“掌门人”的薪酬管理，该集团主要将所属全资、控股子公司的董事长、总经理纳入到集团统一的年薪考核分配体系中来，并在所确立的“资本成本”和“利益共享”的创新理念下，努力培育“所有者企业文化”，进一步探索以国有权益经济利润为核心，存量锁定、增量分享的年薪制。其年薪内容由基本年薪和效益年薪两部分组成。

　　第一，基本年薪的确定。对具备一定经营规模，处于正常运转态势的企业，参照同行业经营者年薪市场化标准，结合本集团实际，设定经营者基本年薪标杆：对于全部权益2亿元人民币、营业净收入20亿元人民币、全体所有者权益收益率15%，经营者基本年薪20万元人民币。三项指标的权重分别为A∶B∶C。对于具体的某一位高管而言，需要结合其所任职公司的三项指标（取自上年财务会计审计报告），分别除以标杆指标再乘以权数加总即为基本年薪。

　　对于公司完成下达的国有权益收益率的，经营者取得基本年薪全额。基本年薪由经营者任职公司发放，在工资总额中列支。基本年薪的80%按月分摊发放，预留20%部分待年度审计终结后发放。

　　而对于集团旗下处于非正常经营或者其他类型的非正常经营性子公司，其经营者的基本年薪根据使用权益资本规模的大小分门别类地具体确定。

　　第二，效益年薪。高管效益年薪的考核不再区分资产规模、行业性质，按以下原则统一考核。

　　第一步，计算指标。首先是国有权益经济利润，即企业国有权益实现的收益扣除其占用国有权益成本之后的余额。国有权益经济利润＝国有权益收益－国有权益成本，或者，国有权益经济利润＝（国有权益收益率－资本成本率）×期初国有权益。其中，国有权益成本＝期初国有权益×资本成本率，而资本成本率统一按集团下达的国有资产保值增值率标杆核定，从而计算出当期的国有权益收益率，即（当期国有权益收益÷期初国有权益）×100%

　　第二步，分档考核。高管效益年薪按照当期所实现的国有权益经济利润分档计提累积，具体计提比例是：当国有权益收益率小于5%时，计提比例为-4%；当国有权益收益率大于5%而小于6%时，计提比例为a %；当国有权益收益率大于6%而小于7%时，计提比例为b %；当国有权益收益率大于7%而小于8%时，计提比例为c %；当国有权益收益率大于8%而小于9%时，计提比例为d %；当国有权益收益率大于9%而小于10%时，计提比例为e %；而当国有权益收益率在10%以上时，计提比例为f%；按照此类分档计提标准，就可以计算出效益年薪的数额，效益年薪＝国有权益经济利润×分档计提比例。

　　第三步，清算支付。要求效益年薪在年度审计结束后清算，清算数据以年度财务会计审计报告出具的数据为准。效益年薪坚决贯彻“上不封顶，下不保底”，由各子公司分别计算，并交集团集中核对后统一发放，在经营绩效奖励基金中列支。其中，效益年薪的70%以现金兑现，30%转为期奖。

　　为奖罚分明，企业高管的效益年薪实行赔补与扣减办法。当期国有权益经济利润为负值时，按负值额的4%赔补。赔补额先从预留的20%基本年薪中抵扣，不足部分在期奖中抵扣，仍不足的，从下年度的基本年薪和效益年薪中抵扣（保留最低工资标准2500元/月）。对于未能完成《国有资产保值增值责任书》规定的辅助指标的，每项按当期基本年薪的10%扣减，依次从当期效益年薪、期奖结余、下年年薪收入中抵扣。

　　同时，试行高管年薪期奖制度。经营者期奖制度的主要内容是，企业高管当期效益年薪的30%转为期奖，从次年起，上年末期奖累计余额的30%兑现经营者本人，与效益年薪一并发放，每年滚存与兑现。由集团公司为子公司高管本人建立个人期奖明细帐，每年对帐一次。当高管发生任期届满未续聘、组织调动和退休等情况，经审计后无异议的，期奖余额全额一次性现金兑现给本人；而对任期届满续聘的，余额滚存；对任期未满辞职的、或因违法违纪行为被解职的，余额不予兑现。

　　在对企业董事长、总经理实行上述薪酬办法的同时，对于企业经营班子其他成员的年度收入与其履职绩效和所分管部门的业绩挂钩，按贡献业绩分配。具体办法由各公司按公司治理结构履行法定程序确定，报集团备案。

　　案例解读

　　经济增加值作为一个在市场经济发达国家的成熟理念，能够使代理人行为和股东需要实现最大程度的吻合。其基本内涵在于公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净利润减去所投入资本的常规成本后的差额才是经营者和所有者可以分享的经济基础。GG集团作为一家属于省级国有资产授权营运机构的外贸企业集团，面对WTO环境下外贸行业的全新竞争态势，通过分析，抛弃难以适应企业参与更高层次竞争和持续发展所需要的传统分配制度，实施优先安排股东利益、企业内部上下联动的高管薪酬框架，可以看出其策划的精心和方案的周全。其中所包含的理论根基和管理创新意识值得注意，同样，在探索过程中所面临的困惑也值得继续完善。

　　值得探索的理论根基

　　在强力推进这种系统工程的进程中，GG集团始终以科学、现代的经济理论基础为指导，不为暂时热情而激动，只以理性选择为依据。在方案拟定、方案颁布、实施完善等环节，先后数次专门召开子公司经理层会议。学习相关管理理、讨论如何与企业“耦合”，透视其整个进程，可以说，理论依据值得分析：

　　其一是企业产权论基础。在现代企业制度下，产权一般分为出资者享有的企业财产所有权和企业享有的法人财产所有权，两者既对立又统一，是矛盾的统一体。企业净资产的表现形态有两种:价值形态和实物形态。出资者只是作为一个观念上的整体，从价值形态上抽象地、间接地支配公司的财产；出资者只有间接的处置权(转让股份)和部分收益权。出资者拥有所有权，企业法人拥有控制权；出资者拥有知识企业的虚拟资本，而企业法人拥有的却是实际资本；出资者拥有的是量化到股东个人的股权，而企业法人拥有的是全体股权集合的整体。出资者和企业的根本利益是一致的，但也会有偏差。在出资者同时拥有全部占有权、使用权、收益权和处置权的情况下，出资者会用长期的眼光打量和安排企业的资产。在所有权与经营权相分离的现代公司制企业中，经营者是代理人或责任受托人，企业资产是由他们负责管理经营，资产流失或资产价值补偿不足，责任自然由他们来负。然而，由于信息的不对称，不信任经营者，将导致其经营管理能力的发挥受限，或多或少地影响使其决策短期化:而过于信任经营者，长期稳定的经营业绩只有等到企业终结时才能评价，而此时出资者的资本己经长期腐蚀，发现太晚。因此，只有将权益资本成本引入企业的经营中，并考虑让经营者分享剩余索取权，才能使出资者与经营者的目标一致，且由于将义务强制化，才不至于资本遭到长期侵蚀不被发觉。

　　其二是经济收益论基础。无论在经济学上，还是会计学上，保全理论都是收益理论研究的副产品。收益与增值概念是不可分的。经济学上对收益理论的研究起因于18世纪中期对国民财富形成原因的研究，从这一动因出发，亚当·斯密在《国富论》中把收益定义为，“财富的增加”，并认为只有资本才能带来收益。以后的经济学家大都继承并发展了这一观点，在经济学家看来，富足可以用资本保全加以平衡，利润实质上是在保全(即保值)资本的前题下所能消费的价值，也就是实际物质财富的增加，即资本的增值。为此，经济利润具体表现为收入超过实际成本和隐含成本的剩余。隐含成本是指企业所有者自己提供资本、自然资源和劳动的机会成本。由于经济学家考虑的是资源的有效配置问题，也就是把资源用在能使他们的所有者所付代价最小的用途上，而保证做到这一点的手段是必须考虑每项资源的机会成本，这种利润能够表明企业投入资源这一方案比投入其他方案可获得多少净收入，写成公式为：经济利润 = 销售收入一机会成本(经济成本)。经济学家计算经济利润的目的是为了实现资源的最优配置，从经济上判断方案的优劣。EVA所考虑的增值，是基于经济利润的基础上的，由于考虑了资本成本(机会成本)，EVA既可以用于对高层经理及企业员工的业绩评估，也可用于具体的增值经营决策分析。

　　其三是人力资本论基础。资本增值力的源泉最终体现于人力资本，这是被科技的发展与经济的增长所不断证明的事实。尤其是在GG集团这样的外贸企业，由于业务客户主要掌握在核心业务员手中，人力资本的决定作用更加重要。由于分配机制对资本增值盈利的影响很大，所以，从经济学诞生的那一天起，有关利润、收益的分配问题成为经济学家和实业界关注研究的焦点，建立了不同时期的分配理论。斯密按照经济地位和收入状况把资本主义社会划分为工人阶级、资产阶级和地主阶级三个基本阶级。同这三个基本阶级相适应，斯密区分了三种基本收入:即工资、利润和地租。由于供求规律的作用，具有天赋才能和经过特殊训练的经营管理人才，与特殊技术工人一样，会取得较高的报酬。EVA系统所认为的价值增值，是扣除了工资、全部资本利息后的结果。只有在扣除了资本和劳动的必要报酬后，其余额才是利润，才是剩余索取权的真正基础。只有这样，人力资本剩余索取权才能得以建立(这是知识经济发展所必需的)。也就是说，需要科学地对待和辩别人力资本产权的鲜明特征。我们知道，物质资本和人是可以分离的，但是，人力资本则与其载体“人”具有绝对的不可分隔性。与物质资本相比，人力资本以才智、经验、技能、意志等形式存在，难以进行计量与监督，企图单靠监督、检查促使人力资本的发挥在执行过程中无疑是低效率的，而关注人力资本的所有者——国企高管的内在热情、需求和能量释放的研究，建立激励和约束并存，以激励为主的劳动契约关系可能更为高效。有鉴于此，需要营造相应的环境，促使人力资本本身的“资本化”，以实现其自我增值，这是一条光明之途。坚定不移地强化这样的信念，即享有人力资本的经理人股权收益有助于促使国企高管收入与出资人利益保持一致。

　　（二）值得关注的管理创新

　　这种以EVA为核心的、所有者权益目标增值标杆为起点的薪酬框架，在国有资本出资人理念下的创新性起码五项使命：

　　一是瞄准增加值，奖励令人信服。这是一种使高管领取的奖金数量与其为股东所创造的财富联系起来的最可靠的方式，必然诱导企业管理层象所有者那样思考和行动。同传统激励模式相比，这种方式最有吸引力之处，就是提供了为股东基本收益为先决条件的增量激励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。

　　二是不设临界值，提供弹性平台。在EVA奖励模式中，奖金不封顶，EVA增加值越大，股东获得的财富就多，管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底，EVA如果是负数，奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法，最大限度地创造EVA。

　　三是重在目标化，上下联动奖励。EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖，只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判，而是根据公司的业绩，根据计算公式来确定。一般情况下，新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA，这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平，就必须设法提升本年度的EVA，这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。

　　四是规避短期化，实行期奖制度。按照EVA激励模式，对企业高管实施的奖励，并不是当年一次性完全付清，而是按照一定比例先兑付一部分现金，其余转入专门账户，被形象地称之为“奖金库”，在以后若干年中，逐步兑现。在奖金库的个人账户上，负奖金将被扣除。其效应主要是：它可以作为一种“风险抵押”，在以后年度中若EVA降低时，可冲减奖金库金额，以缓冲奖金大幅度变动带来的消极影响；奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制，有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时，奖金库也可以有效避免随意性“跳槽现象”，对于事关企业兴衰成败阵的“掌门人”来说，奖金库等于是一副金手铐，如果辞职，就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金，从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。

　　五是控制核心化，展示集团权威。实施企业工资总额与经济增加值挂钩、高管薪酬的存量锁定与增量分享结合，全体职员的现奖与期奖分步兑现，都是确保股东利益、强化集团权威、讲求长短结合的激励与约束机制。从该集团的实践经验看，企业高管薪酬其实诱导着高管能够始终不渝地坚持股东利益、员工利益的统筹安排，防范了单独给高管确定年薪的种种隐患，已经使企业高管薪酬步入了一个操作上透明规范、水平上随行而定、机制上协调共进的良性循环。

　　（三）值得拷量的管理疑惑

　　针对GG集团在其所控股的子公司范围内实施EVA理念下企业高管薪酬框架几年来的实际运营情况，一个值得引起进一步思考的问题是，在同一个企业集团控制下，由于各个子公司所从事的业务经营范围、行业普遍盈亏行情、资产运营收益水平存在着较大的差异，尤其是一些历史上曾经承担过特殊任务，或者产业已经过时，目前陷入行业性经营困境的企业（如商业零售业），与目前正处于行业发展旺盛期间的企业（如房地产业），他们之间如何界定EVA管理的目标业绩与挂钩比例，比如，是强调国有资本的资本统一标杆观，但是区别不同国有企业的资产质量差异观，是“资本面前人人平等，实行同一标杆比率”，还是实行“一企一策，分户确定”，是将存在资本与增量资本分别对待，还是坚持“所有资本，一视同仁”。这些矛盾与问题，如何兴利落除弊，如何协调好相关利益方的关系，如何能够有效地克服“会哭的孩子有奶吃”的现象学，都有待于继续进行完善。

　　总之，对接于EVA的高管薪酬框架，突出强调了投资回报的思想，把正确处理国家、集体、个人三者利益关系量化了，可以动员公司内各级组织和广大员工为创造最佳绩效而努力。实行此类薪酬框架，必将体现“企业分配靠效益、员工收入凭贡献、高管薪酬看增值”的思路，使薪酬分配由过去以保险功能为主向激励功能为主转变，充分体现分配的激励性、公平性、竞争性、经济性，做到薪酬设计科学化，薪酬分配市场化和薪酬管理规范化。