财务治理：专业治理还是综合治理
　　在财务治理的研究和实践中，不少研究和实践者发现，进行公司治理离开了财务治理是很难奏效的，这主要表现在两种认识上：一是伴随公司的经营活动过程，发生相应的资金运动，财务治理就是公司各利益相关者通过对资金运动过程进行有效的控制，以确保公司及其经营者的行为与公司的各利益相关者的目标达成一致。所以公司各利益相关者通过对资金运动的控制，相应会对公司的经营活动过程产生控制效力。从这个意义出发，财务治理几乎等同于公司治理，从而就有了财务治理的内容相当于公司治理的全部内容的观点；二是公司的目标是要实现价值最大化，财务管理的核心就是要进行价值管理以达到公司的这一目标。但由于作为委托人的公司利益相关者与作为受托人的经营者之间的利益存在不一致，必然在公司的融资、投资、资产使用、成本费用支出、收益分配方面会存在不协调甚至对立的状态。为了改变这种状态，委托人必然对受托人的财务行为进行控制，以实现委托人的价值目标。由此出发，委托人追求价值目标，必然关注受托人的财务行为，从而对受托人的财务行为的控制就成为公司治理的核心。这些认识在一定程度上有其合理的一面，但一旦夸大财务治理的作用，就可能适得其反。这些年来，公司特别是上市公司的财务治理，得到了较大程度的强化，但公司及其经营者背离公司利益相关者的行为仍然层出不穷，其性质也愈加严重，这说明公司治理不是单方面的财务治理，从各国公司治理的经验看，公司治理是综合治理，包括外部治理和内部治理，它们又涉及以下方面的内容：
　　就公司治理的主体而言，可以分为三个方面：一是与公司有直接利益关系的内部相关利益者；二是政府；三是市场，也可以说是潜在的竞争者。一般来说，政府与市场对公司所形成的治理称为外部治理，而内部的直接相关利益者形成的治理称为内部治理，主要的内部直接利益相关者是出资人。很显然财务治理主要是与公司的内部治理相关的，如出资人为了对经营者的财务行为进行约束，便制定出资者的财务制度和会计制度，以及相应的内部会计控制制度。公司内部治理除了财务治理外，也可以从经营和财务管理以外的其他管理角度进行治理，如出资人对投资决策的审批，不仅要进行财务可行性的审查，也必须进行市场可行性、技术可行性、政策可行性和环境可行性的审查，显然这些审查并非财务治理的内容；又如内部控制制度除了会计控制制度以外，管理控制制度和经营控制制度显然不属于财务治理的内容。实际上，内部治理必然要从生产经营和财务的多个角度进行，它属于综合治理。财务治理只是综合治理的一个方面。外部治理包括政府约束和市场约束，其中政府约束包括行政监管与司法处罚，行政监管就是政府制定有关公司和经营者的行为规则并监督这些规则的执行以维护市场各相关利益者的利益和市场秩序；司法处罚就是对违反有关法律规定的公司和经营者绳之以法。行政监管着重于过程，司法处罚着重于结果。市场约束实际上是指与公司及其经营者存在竞争关系的各主体以竞争淘汰的方式对公司及经营者形成的外部压力，这种压力包括来自于商品市场上供应商、消费者、同业者带来的优胜劣汰压力；来自于经理人市场所形成的替代压力；来自于证券市场上投资者“用脚表决”的压力（投资者表决可以通过股东大会、董事会进行，这属于公司内部治理，投资者也可以在证券市场上通过出售股票进行表决，这属于公司外部治理）。不难看出，公司外部治理实际上涉及政府以及可能对公司产生任何制约的各种市场主体，这是一种综合治理。随着社会向公民社会的转型和市场的成熟，在政府和市场之间会产生第三组织，就公司而言，主要是各种行业协会，如以公司的业务性质为特征而建立的行业协会，以经理人为主体而建立的职业经理人协会，以员工为主体建立的工会等等。它们也会对公司产生外部治理效应。公民社会和市场的成熟度越高，这些组织对公司治理的效力就越大。
　　综上所述，尽管财务管理是一种价值管理，而价值管理具有综合性、全面性，但不能由此就认为，相应于财务管理的财务治理也具有综合性、全面性。财务治理仍然属于专业治理的范畴，它不能替代或主导外部治理，也不能替代或主导内部治理的其他方面。搞好公司治理只有多管齐下，才能真正奏效。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　财务治理：集权还是集中
　　论及财务管理，必然涉及财权的委托代理问题。极端地说，财权全部归属出资人，称之为财权的高度集权，这显然不存在两权分离，也就不存在财权的委托代理问题；另一种情形是财权全部归经营者，称之为财权的高度分权，在这种情形下，虽然存在财权的委托代理问题，但由于分权过度，出资人无法约束，而导致经营者背叛出资者，使得委托代理关系最终瓦解。财权的委托代理只是在出资人对经营者有限授权的条件下才能存在，“有限”或者意味着有的财权只能由出资人掌握，如许多公司规定经营者无对外投资决策权，不论规模多大的对外投资，都必须经由股东大会批准；“有限”也意味着同一财权在不同的数量规模下应分别由出资人、经营者行权，如对内投资在一定规模内由经营者决策，超过这一规模则必须由股东大会批准。不难看出，财权的委托代理本质上就是如何在出资人与经营者之间进行财权的分割，这一点在母子公司关系中更为引人注目。从两权分离的一般原理出发，之所以进行两权分离是经营者相对于出资人更有经营能力，所有者才愿意让渡权利给经营者行使，也就是经营者经营的能力越强，出资人放权也就越多。可见出资人放权是两权分离的基本特征。如果两权分离而又不放权于经营者，便又回到了两权合一的状态。两权分离的程度越高，出资者放权也就越多。但放权越多，经营者背叛出资人的可能性也就越大，这种背叛的可能性越大，一般来说就意味着出资人收回权利的可能性越大，当权力全部收回时，两权分离的公司制企业也就不复存在。所以，实行两权分离的公司制从其目标而言，不是收回权力，而是要将经营权比较完整的赋予经营者，这样，出资人要想防备两权分离后的经营者的背叛行为就必须另辟蹊径，即寻求在充分放权的条件下又不背叛出资人的路径，这些路径包括上述的外部治理，以及内部治理中的内部控制制度、决策制衡制度，如此等等。论及至此，财务治理的基本路径不是采取集权的方式，把应该赋予经营者的权力也收归出资人，而是在充分放权的条件下仍然能够保证经营者按照出资人的意愿从事经营活动。
　　尽管如此，作为出资人特别是以母公司身份出现的出资人，在充分放权的过程中，仍然可以将子公司的许多经营行为实施集中管理。在这里必须明确区分集权与分权以及集中与分散的本质差别。很显然，集权与分权作为一组相对概念，它表明了权力使用的集中度，而集中与分散作为一组相对概念，主要表明事物是相对集中运行还是分散运行更为有效。后者显然不直接涉及权力的集中度问题，只是涉及合力与分力的关系问题。正如我们日常所说的集中效应，就是合力的一种存在形式。一个明显的例子是，当一个母公司的所属成员公司所购进的原材料基本相同时，如果分散购进就很难取得规模效益，如果集中由母公司采购就可以取得诸如商业折扣等规模效益。这里的集中采购不会剥夺子公司的基本权利，原因很简单，如果集中采购的进货成本高于子公司分散采购的进货成本，子公司就可以拒绝集中采购；只有当集中采购的进货成本低于子公司分散采购的进货成本时，子公司才会自愿地选择集中采购。这里的所谓自愿，意味着子公司本身就具有决策权或选择权，作为母公司并没有剥夺子公司的经营权力，所以这种集中采购模式不是一种母公司的集权行为。在母子公司体制中，另一种与集中有关的事项是将各个子公司的现金集中使用，母公司所属各子公司有的现金短缺，有的现金盈余，如果各个子公司面对各自的银行，现金盈余的子公司将现金存入银行，存款利率较低。现金短缺的子公司则必须向银行贷款，贷款利率较高。较高的贷款利率与较低的存款利率之差就是整个母公司所产生的资金成本。如果母公司能将子公司的资金集中使用，就无需付出这一资金成本。在内部核算时，如果将这一节约的资金成本的一部分计算为现金盈余子公司的收入，这不仅意味着母公司的总资金成本节约，也意味着现金盈余的子公司收入增加，可谓一箭双雕。这里现金盈余的子公司之所以愿意将现金集中完全是基于自身的利益考虑。如果现金盈余的子公司将现金集中于母公司，比之于将现金存放于自己的银行而得不偿失，他显然可以拒绝将现金集中于母公司。这里集中是基于子公司自身的利益而自愿选择的行为，不是母公司的强制。
　　我们的结论很简单：伴随着两权分离的公司制企业的成熟发展，在出资人与经营者之间的分权程度会越来越高，但是伴随着公司制企业规模的不断发展，母公司对子公司之间相同的业务事项包括财务事项进行适当集中的可能性越来越大。这是两种完全不同的趋势。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　财务治理：事为钱缠还是钱为事用
　　在公司治理中，强调财务治理很重要的原因之一就是只要出资人管住了钱，也就管住了事。经营者在做事的过程中由于受到出资人管住钱的制约而不敢随心所欲，以至为了自身的利益而背叛所有者的利益。确实在两权分离过程中，出资人或者母公司只要“大钱在握”就相当于“大权在握”。但是，“大钱在握”与“大权在握”仍有区别，“大钱在握”如果仅仅只是实现资金集中使用的效益，就不会表现为大权在握，要实现对资金使用的大权在握不仅要将资金集中起来，还必须对资金的使用用途和规模进行控制。一旦出资人或者母公司对全部资金的使用用途和规模进行控制，实际上完整的两权分离就不复存在。原因很简单，出资人或母公司规定了资金的使用用途和规模，也就规定了经营者应该进行的经营业务以及相应的规模，经营者已经失去了经营决策权，经营者顶多拥有一定的资金执行权。更为严重的问题是，经营者处在经营的第一线，必须根据市场的状态灵活地调整其经营事项，并根据调整的经营事项配置相应的资金，但是由于出资人对资金的使用大权在握，经营者很难进行这种相机的资金配置决策。这很容易导致“事为钱所缠”：有效的需要用钱的事项可能难以实时适量的配置资金，或者出现相反的情形。曾经有一家山东的上市公司属下有几十家子公司，由于各子公司成本费用开支的增长速度超过了收入的增长速度，母公司决定将所有子公司的现金集中于母公司，同时将成本费用的开支权高度集于母公司董事长之手，没有董事长的签字任何成本费用支出都不可以报销或者列支。问题在于董事长本人在决定成本费用支出是否可以报销和列支时，从心而论，他是希望成本费用支出的事项如果合理有效就应该报销或者列支，但是他确实无法对偌大的集团公司各成员公司的各项业务事项是否合理有效做出判断。这样，董事长的报销和列支的审批权就变得无所适从，他在决定一项开支是否合理有效时很难找到客观的依据。而所有各下属子公司或业务人员因没有对资金的支配权而不敢根据市场需要从事有关业务活动，当然其结果就是没有董事长批准的业务事项，各下属子公司或业务人员则都不作为。这就形成整个集团公司只是董事长一个人在决策、在为公司考虑的状态，各子公司或业务人员都在坐、等、靠，母公司与子公司的权力之争加剧，不同岗位之间的权力矛盾不断加深，公司效益不断下降。所以公司必须改变这种下属子公司或业务人员“事为钱所缠”的状态，必须使各子公司或业务人员的事责与财权相匹配，这就是所谓的“钱为事用”。
　　“钱为事用”的本质就是只要子公司或经营者所进行的业务事项符合出资人及其他相关利益者的要求，就应该根据所进行业务事项的性质和规模匹配资金，经营者或子公司在所匹配的资金总额内可以自由使用资金。这里有两个前提极为重要：前提之一是业务事项的必要性和可行性，对于正常经营活动的必要性和可行性，通常是在公司设立之初，就由公司的出资人做出论证并在公司章程中加以规定，如注册资本的规模、经营的范围等。对于例外经营活动的必要性和可行性，通常采取一事一议的方式，按照出资人与经营者的分权边界由这两个主体分别论证并审批。从各国公司财务治理的经验看，为了实现“钱为事用”的目标，通常采取全面预算的办法实现出资人对经营者、母公司对子公司的资金控制。对于正常经营活动的资金控制是通过生产经营预算进行的，对于例外经营活动的资金控制是通过资本预算进行的，这里是否给予资金预算是严格按照事的必要性和有用性确定的；前提之二是业务事项的规模大小和效益性，其本质就是按照业务事项的规模大小和效益性确定资金需要量的多少，这里有两项原则：其一是按照业务效益的高低确定资金安排的轻重缓急；其二是按照不同业务对资金需要量的大小确定相应的资金额度安排。这里最为重要的是单位业务量对资金的需求量，这一比例的合理与否决定了资金预算的合理与否。“钱为事用”通常是经营者或子公司根据出资人提出的利益目标确定应该进行的业务事项（有的例外事项必须要报经出资人批准才能最终确定），然后根据应该进行的事项确定资金预算，最后预算通常要报出资人或母公司批准，并由经营者组织实施。
　　总之，在财务治理中，不能以财务治理代替其他治理，搞以偏代全；更不能在以财务治理代替其他治理的条件下，出资人或母公司又对财务实行高度集权，使得经营者或子公司的业务行为必须跟着出资人或母公司的财权指挥棒进行，从而最终导致充分有效的两权分离的公司制企业难以运行甚至不复存在。