【实务技巧】

财务如何改变企业内环境

职场千变万化，对于财务人来说，如何营造一个对自己工作有利的“企业内环境”，是十分有必要的，以下是一位资深财务人的实战经验。

我被派到某分公司做财务经理，上任不久就发现业务部门与财务的关系十分紧张，例如一点儿小问题都会被告到分公司老总那里，甚至是一些不是问题的问题；还有业务部门对财务有着严重的抵触心理，财务要求的时候会以种种借口推脱，而由另一个业务部门提出同样要求时则立刻解决；还有就是业务人员不断的到我这里告状……工作推进十分困难！

首先，我在全体干部会上，借着内控谈风险控制的时候，把矛盾的根源直言不讳的点破，（但是我没有说是财务与业务之间“矛盾”的根源，而是“风险”产生的根源，这个很关键！），大家都是聪明人，自然会去思考，之前这方面的意识较为模糊，我的目的就是要清晰化，这样以后发生问题时，大家都要斟酌一下，是自己怕麻烦还是财务有意为难？就算反映到领导面前，领导会怎么想？

其次，也是借着内控的时机，我提出每年要给领导层递交风险报告，会把产生风险的事项列示清楚，便于领导层对前一年引发的风险心知肚明。并提出把有限的风险容忍度留给最关键的业务。事实这一举措非常的有效，之后我对某一事项提出风险异议的时候，往往业务部门会积极配合采取可靠的方式解决。据我分析，之所以业务部门会积极配合是因为所有的部门经理都不愿意自己部门的事项被列入财务的“风险报告”，这样我就成功地把业务部门拉到财务同一战线上。

第三，坚持服务与控制并重，在坚持原则基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。

第四，抓住几个主要部门进行感情投资，有一些综合管理部门对财务管理起着致关重要的作用，比如物资采购部门、人力资源部、维护管理部……这些部门要注意平时交流，建立起和谐信任的关系。

第五，就是要交流，采取广泛的交流，不拘一格的交流方式，多方面获取信息多层次传递信息，例如有一些理念要灌输给所有的业务人员，因此不能仅仅靠培训，靠大会小会的宣讲。我们就建立一种形式活泼的简报方式《财务通讯》，一方面传递经营信息，一方面以讲案例的方式传递财务管控意识，去解释他们一些不理解的事情。