注册会计师考试《公司战略与风险管理》知识点：五力模型

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　　迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型—五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。这五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。

　　一、新进入者的威胁

　　1、定义：

　　（1）新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。

　　（2）新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额闭并计划市场竞争。

　　（3）新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。

　　2、新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有：

　　（1）规模经济：规模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。新进入者要么大规模进入（投资大因而风险大），要么以较小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）。

　　（2）客户忠诚度：客户忠诚度大则新进入者威胁低。

　　（3）资本金投入：要求资本金投入大，则新进入者威胁低。

　　（4）转换成本：如果消费者转换成本高，则新进入者威胁低。

　　（5）对销售渠道的使用权：现有企业可能已经控制了现有销售渠道，造成新今日者难以进入和使用这些渠道。

　　（6）政府政策：政府可能通过限制执照发放和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。

　　（7）现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解，拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术，独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应。

　　3、教材案例：

　　进入铁路行业的挑战：铁路行业的进入壁垒很高，主要是因为铁路行业在很多国家还是传统的垄断性行业，此外，铁路基本建设需投入巨额资金。资金供给与需求的巨大缺口， 必须也必然要通过动员其他资金来源进行弥补。

　　二、供应商的议价能力

　　1、定义：供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供应商的威胁手段有两类，意识提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。

　　2、许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利能力，这些因素包括：

　　（1）市场中没有替代品，因而没有其他供应商。

　　（2）该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。

　　（3）供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。

　　（4）供应商的产品对于客户的生产业务很重要。

　　（5）企业的采购量占供应商产量的比列很低

　　（6）供应商能够顾直接销售产品并与企业抢占市场。（前向一体化）

　　3、教材案例：

　　个人计算机芯片供应商议价能力：20世纪90年代初，计算机芯片产业一直被某美资公司垄断，虽然市场上出现了其它台资和中资的计算机芯片等供应商，但实力相差很远。在这种情况下，美资公司具有较强的议价能力，因此他们可以收取较高的价格。

　　三、购买商的议价能力

　　1、定义：购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高自身利润或获取更好货源的分销商。购买商可能要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务。

　　2、决定因素：

　　（1）购买商从卖方购买的产品站了卖方销售量的很大比例（大客户）。

　　（2）购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商

　　（3）转换其他供应商购买的成本较低。

　　（4）购买商所购买的产品或服务站起成本的比例较高。

　　（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供应商的竞争者。

　　（6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧

　　（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。（后向一体化）

　　教材案例：

　　例子：一家大型炸鸡连锁店的议价能力：一家大型炸鸡连锁店，在某国数个大城市都采用了不同指定供应商，为其供应全年的鸡肉。为获取高质量的、数量稳定和价格低廉的鸡肉产品供应，炸鸡店与各大供应商使用长期合同建立长期合作关系。而对于供应商来说，炸鸡店是最大的客户，其购买的数量占供应商产出的很大比例。所以，供应商往往以低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户。因此，对于炸鸡店来说，它对供应商的议价能力很强。

　　四、替代者的威胁

　　1、定义：替代产品是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。购买商面临的替代产品越多，其议价能力就越强。

　　2、替代产品通过以下几个当面来影响一个行业的盈利能力：

　　（1）设置价格上限。

　　（2）改变需求量和迫使企业投入更多的资金并提高服务的质量。

　　3、教材案例：

　　电能汽车的替代产品。随着社会“绿色”文化意识的增强和小型电动汽车的面世，电动车可能将成为下一代代步车中的新宠。因此，电能会是汽油在小型汽车中的替代产品。

　　五、同业竞争者的竞争强度

　　1、定义：同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争强度。

　　2、竞争强度取决于下列因素：

　　（1）竞争者数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高。竞争数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。

　　（2）行业增长率。如果行业增长缓慢，竞争激烈；行业增长快速，竞争相对不激烈。

　　（3）行业的固定成本。行业固定成本高，则现有企业为降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈。

　　（4）产品的转换成本。购买者购买产品的转换成本低，则现有企业之间竞争激烈。

　　（5）不确定性。对行业内其他企业经营方式不确定性越大，则竞争越激烈。

　　（6）战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。

　　（7）退出壁垒。退出壁垒大，则现有企业之间竞争越激烈。

　　3、教材案例：

　　A国运动鞋业市场竞争强度

　　A国运动鞋市场被认为具有挑战性并已饱和，竞争激烈且增长缓慢，市场上已有的两三个主要品牌抢占了超过一半的A国市场份额并保持稳定，同业竞争者的竞争程度较强。

　　总结：

　　1、波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

　　2、可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。（趋吉避凶）

　　3、行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。（有不好的行业，没有不好的企业）

　　五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效地，但它也存在局限性，具体包括：

　　1、该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。

　　2、该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非盈利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　3、该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。

　　4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。

　　5、该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。