关于成长型企业的财务内控模式初探

　　随着经济体制的改革和西部大开发的逐步深入，西部经济得到前所未有的发展，诞生了一批快速成长的企业，这些企业的起点高，发展速度快，规模超常规壮大，企业管理上的要求较高，作为企业管理的核心，财务管理的面临着前所未有的财务管理能力的挑战，它既包括来自于财务管理发展历程中自身的挑战，更有来自于业务发展的挑战，如何面对这些挑战，顺应和推动企业发展就成为我们财务管理者需要解决的问题。

　　一、 背景和挑战

　　这里以我公司作企业背景介绍，新疆新能源股份有限公司是一家成立三年的新型高科技企业，主要从事太阳能应用和开发，注册资本5000万元，三年来收入翻了四倍，利润翻了8倍，资产扩展了四倍-发展速度和规模增长很快。业务涉及制造业、工程施工、进出口业务、商品销售、设计研发、物业餐饮等-经营多样化。企业根据产业需要和税收要求成立了几个独立法人子公司，（地域涉及疆外），但不太成熟的业务仍在总公司内部培育，未办理独立经营资格-财务核算复杂化。

　　企业的快速发展和经营的多样化对财务提出了一系列问题必须摸索总结出一套适合自我发展的财务内控方式才能最大限度的实现企业的目标，首先要先理清面临的问题：

　　1、 来自财务管理能力的挑战

　　如何为决策层提供足够的支持，准确提供可用信息规模扩大后，如何保持财务的集中统一管理和统一财务政策财务如何转变传统职能，适应现代企业发展要求

　　2、来自业务发展的挑战

　　规模壮大后，如何迅速同步培育出符合要求的职业经理人和下级财务业务部门希望财务在实施控制时，不仅是控制，而是要指引，要关注关键点找准控制重点，而不是细节关注整体均衡和整体业绩，支持新业务的发展明确了需要解决的问题，就要找出解决问题的办法，新能源股份公司根据企业发展的特点，将责任财务内控系统和内部银行系统结合起来，摸索出一套适合自我发展的财务内控系统，其基本定位就是：理顺资产关系、模拟市场运作、全员费用管理。其实质为明晰个体独立核算，深化激励和约束机制。下面简要介绍其基本模式。

　　二、 财务内控职能和内控的实现

　　（一）明确职能

　　财务内控必须和企业运作的所有环节紧密联系

　　财务内控必须实时反映企业运作的过程状态

　　财务结果必须尽快及时反馈到各级管理者以助决策

　　（二）内控的基本模式

　　1、财务内控设计贴近和支持、服务于业务运作

　　首先，年初在整体规划的基础上分解各业务的规划，分解出收入及利润指标。

　　其次，核准保障上述指标完成的资金、成本费用计划。

　　在核准资金、成本费用计划时，紧紧围绕业务运作流程，而不是局限在财务领域闭门造车。该过程一般反复两次，先由事业部和财务部在实地调研的基础上初核，业务经营单位修改整理后再由评审组核准。

　　核准认可后的资金，成本费用计划就成为财务内控成本的依据，年度内无特殊情况坚决不得突破。

　　2、 建立责任会计核算和内部银行相揉合的内控体系

　　1）体系核心原则

　　一是独立核算，无论是否具备法人资格，一律作为责任个体，模拟内部市场环境，实施独立核算。

　　二是集中管理。实施统一的权限管理和控制，将经营权下放，而将人力资源、财务、行政的管理权利集中在公司五大职能部门，不形成经营个体的权力闭环。但这种集中并不是大揽大包，而是纵向管理，要求执行统一的管理规范，经营规则和流程。

　　2）体系核心架构

　　首先确定核算单元，包括形式上独立核算和内部模拟独立核算的个体，确定为责任中心，进一步分为利润中心和费用中心，责任中心配备责任会计或内行出纳员（可兼职） ，每个责任中心都有独立的责任指标和成本费用明细，每月要出具完整的资产负债表和利润表。

　　建立内部银行，每个责任单元都有独立的内部银行账号，相互之间形成内部市场，每个责任单元责任人必须面对产、供、销、回款、资金周转、市场、产品等问题，割断责任中心对公司总部的依靠链，培养独立的职业经理人，培育可以经受市场考验的经营单位。

　　内控信息的螺旋式循环反馈和绩效考核

　　年初核定责任指标后，并不意味着责任中心可以按月平均自主支付，而是根据月末财务内控中心提供的内部经营报表和经营分析，根据责任中心下月的市场实际情况和合同订单等再次申报下月资金计划和费用计划，财务部和事业部会同责任中心进行审核，审核的目的主要是根据实际市场经济业务发展情况，调整年初预算脱离实际发展的环节，同时挤去各责任中心费用预算中的水分。

　　审核后的月度计划—产值、利润指标计划，成本费用计划，资金需求计划和回款指标计划完成后，先由财务部进行资金平衡，出具月份资金平衡表，如果内行资金可以保证各责任中心月度用款，那么仅存在借款责任中心的利息收纳问题，该计划基本通过；如果整体资金无法平衡，则需要再次调整月度计划。

　　所有资料通过总经理办公会讨论后批准执行，会中，事业部要进行上月经营情况和计划指标完成分析，本月经营计划制定汇报；财务部进行上月内行资金运行分析和本月资金平衡分析，批准后的生产经营资金需求计划在实际操作中只需责任中心负责人签批和财务审核即可支付，手续简单，且可保证指标完成。

　　月末，财务部及时报出内部管理报表，事业部根据计划的完成情况进行责任中心的绩效考核。同时再重复上述进程，通过螺旋式的循环，内控信息及时反馈，指导了下月经营计划，达到了事前控制的目的，有助于管理层决策。

　　三、 内控系统运行效果和需改进的环节

　　1、 系统运行效果

　　公司从年初开始执行该内控系统，运行了九个月，效果非常明显，主要表现在以下几个方面：

　　加强了财务的管理职能，转换了角色，实现了“三分算七分管”，财务核算和业务运作紧密联系，财务信息及时、 准确、高效的支持决策。

　　改变了思维模式，全员参与费用管理。内控模型中的模拟独立核算，强调了个体的自我独立运作，剪断了对总公司的依赖感，促进个体尽快成长。

　　成本控制显奇效，通过每月的内部报表出具、月资金需求核批，业务运作的所有过程状态都反映到了财务上，财务在实施控制时，便于抓住关键控制点，并提出合理的资金使用建议。

　　从内部报表资料显示，截止九月份，公司已经实现了年初的利润指标，资金仅仅使用了年初预算的60%，和月度审核后资金需求汇总数对比，节约了18%，其中降低比率比重大的多为可控成本，总体来看三项费用降低比重较大，成本费用的有效控制，降低了资金的使用成本，提高了企业的盈利能力，有助于企业价值的增长。

　　2、 改进建议

　　加快财务信息化建设，建立ERP系统平台，借助ERP的集成性和实时性，将财务管理和业务运作管理、人力资源管理进行有效的集成和统一，使业务流程和管理流程的运作达到统一、公司内业务与财务的数据达到统一、信息系统的优化和不断拓展达到统一。

　　建立风险控制体系。风险控制纳入财务绩效考核的指标中去，财务上首先要接受先进的财务管理理念和管理方法，然后逐渐渗透到业务运作中，注重科学的正视风险和既得利益，自我否定，主动规范业务流程，促进企业快速、高效的向前发展，实现企业价值最大化。