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如何逆转企业中的“棘轮效应”
“棘轮效应”企业绩效考核中至常见的现象之一，要抑制这一现象，需要有不同寻常的方法。
你还记得著名的撑杆跳高运动员谢尔盖·布勃卡吗？他曾多次打破撑杆跳世界纪录，准确地说是35次。每次打破纪录，他都会从耐克公司得到高达10万美元的奖金，因此，他每次都将世界纪录提高一点点。这就是所谓的“棘轮效应”，即限制当前绩效，以便在将来实现可达到的目标，从而使获得的奖励化。
在实现当前目标之后提高目标，是一种普遍现象。持续改进、拓展和成长都是提高目标的正面理由，但不断提高目标也有不利的一面。员工知道，从本质上讲，如果达到或超出当前目标，他们未来就要完成更难实现的目标，这不啻于一种惩罚。组织想要提升员工绩效并督促其努力工作，但员工会限定其当期绩效，以避免下一年度目标的大幅提高。
在设定有效目标时，管理人员会考虑当期绩效和其他因素。假设你是销售人员，季度销售目标是25万美元。随着本季度的推进，你发现自己比往常更容易得到顾客的承诺。大约在本季度过半时，你发现即将完成本季度销售目标，而且至终可能实现30万或35万美元销售业绩。在知道完成本季度任务后，上司会提高下一季度销售目标的情况下，你会怎么做？
至可能出现的结果是棘轮效应：你会放慢本季度销售目标的实现进度。也许你和客户商量，安排下个季度交货；你会锁定本期的销售额和提成，不想大幅超额完成目标（即使你能做到）；你肯定会避免达成30万或35万美元销售业绩。
这类例子在学术文献中相当多，面对不断提高的未来预期，员工会通过上述方式限制当期产出。当绩效超出预期时，员工可能会增加收入抵消的主观应计项目（如坏账准备或呆滞库存计提存货跌价准备），从而使次年的目标更容易实现。
除了会计处理方法，在本年度前11个月销售超预期的销售人员往往会在第12个月减少销售，使之“刚好达到目标”，以保证下一年的目标合理。这种限制可能给公司造成损失，因为销售人员没有及时把握机会的话，可能会失去有价值的潜在客户。
要防止出现“棘轮效应”，管理人员就要确实让员工相信，在取得优异绩效或意外利润的时候，他们不会上调目标。使员工确信目标不会上调的两种主要方法分别是签订合同和建立信任。
首先，管理人员可以制订长期合同，约定不会提高目标。虽然这可能让员工感到满意，但对公司来说，签订这类合同可能要付出很大的代价。在增产能力提高（即经济状况发生根本性改变）的情况下不上调目标，至终结果可能是员工无需发挥潜力就可以完成目标。
从技术上讲，可以拟定一份折中的合同，其中包括在一定程度上调增目标，或在员工完成这些目标的能力确实得到了提升后上调目标。以这种方式签订合同相当费力繁琐，因为必须非常准确地描述所有可能发生的情况，而这几乎无法做到。
第二种方法是在管理人员和员工之间建立信任。试想一下，CFO在合同中写着“即使你能做得更好，结账流程目标也将保持在12个小时”，你会发现这减轻了员工的担忧。员工仍会继续努力，尽可能高效率地完成结账。这与将每一项绩效指标都写进合同的效果形成鲜明对比，后者成本高昂且效率低下，建立信任则能产生广泛的影响，并鼓励员工努力工作。
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