常柴股份有限公司是我国农机行业第一家上市公司，主要从事农用柴油机、联合收割机、农用运输车的制造与销售，下有6个分厂，7家控股子公司。笔者经过实地调查，发现他们的管理经验很有特色，对今后我国的管理会计应用也提供了一些有益的启示。概述如下：

　　一、常柴公司的管理特色

　　1、分析企业所处的“战略三角”，制定企业长期发展的战略目标

　　作为我国农机行业历史最悠久、知名度最高的企业，常柴公司在20世纪90年代中期，经济指标连续3年列全国内燃机行业之首，但随后几年，由于小柴行业环境发生了一系列变化，加上自身结构性矛盾的存在，常柴前进的道路越走越艰难。面对新形势，公司领导对企业内外环境进行了认真客观的分析，认为在未来的发展中，要使常柴继续在同行业中保持领先地位，必须立足农机而跳出农机，依托传统动力优势开拓其他领域；同时，积极地寻求合资合作，依托先进的技术迅速提升产品的科技含量和品牌优势。而且，在寻找合资合作伙伴时，其引进的产品档次要在国内领先，并能体现差异化竞争的特点。在明确分析了常柴自身的情况、市场走向以及竞争态势后，公司果断决策，制定了“高差异竞争、多元化经营、不断拓展常柴发展空间”的发展战略，并拟定了具体的中长期发展规划。在技术创新和人才培养方面，以现有的中国农机行业惟一的国家级企业技术中心为依托，加强产学研联合，积极探索“技术中心——博士后流动站”一体化建设的路子；在产品开发和市场营销方面，将产品开发和市场营销作为两个“特区”，实施技术开发和市场营销并行工程；在项目的引进和合资合作方面，跟踪国际先进技术，积极寻求强强合作，实行外向开拓；在质量管理方面，推行精品工程和特色工程。

　　2、建设两个“特区”，实施技术开发和市场营销并行工程

　　在20世纪后期，面对激烈的市场竞争，常柴公司在正确的战略目标指引下，将产品开发和市场营销作为两个“特区”进行建设。积极探索“技术中心——博士后流动站”一体化建设的路子，每年投入上千万元资金，与天津内燃机研究所、上海内燃机研究所、同济大学、江苏大学等科研院校合作开发新技术、新工艺、新产品。以优厚待遇吸引博士、博士后来常柴做课题，以高于同类人员数倍工资、收益提成等形式鼓励本公司开发人员进行技术创新，促使新一代节能、高速、低排放的产品不断开发成功。在市场营销和售后服务方面，首先是转变营销观念，围绕品牌做文章。在营销人员中积极灌输品牌意识，要求营销人员转变服务理念和经营作风。其次是改革销售体制，成立销售公司及8家销售分公司，细分市场，分片管理，健全责任制，完善竞争机制，实行“整机销售，零配件供应，三包服务，资金回笼，信息反馈”五位一体的管理方法。至2001年底，公司建立了50多个服务中心，65家特约维修服务站，建成了一个覆盖全国的服务网络，开通了行业第一家800免费服务热线，使用户能在24小时内得到常柴热情周到的服务，并以有奖明信片活动方式建立了15万份用户档案。

　　3、走市场化运行和质量效益发展之路

　　在实施两个“特区”建设的过程中，常柴公司还坚持走市场化运行和质量效益发展之路，给予技术开发和市场营销部门一定的特殊政策，在收入、分配及考核方面与市场业绩紧密结合，最大限度地调动员工的积极性，使企业的各项工作更加贴近市场，适应市场需求的变化。市场竞争的一项重要内容就是价格竞争。近年来，小柴行业的价格战日趋激烈，为迎接市场的挑战，常柴狠抓内部成本管理，将采购成本、制造成本、管理成本和营销费用四大块作为成本控制的主战场，要求企管、财务、审计等部门仔细规划，严格实施。严格科学的管理，促使各部门努力实现目标。如供应公司，在资金十分困难的情况下，改革供应体制，彻底打破了20年一贯的配套供应体制格局，实行优胜劣汰，按照“三公”原则，对配套零件实行采购招标制，对16个系列柴油机、795个零部件、310多家供应商进行了招标议标，按年产销100万台柴油机计算，为企业创造利润空间上亿元。2001年，公司制造成本比上年下降了8-10%，节支约2 300万元；管理费用下降了16%，节支近1 500万元。在质量管理方面，推行精品工程和特色工程。积极开展“五查一访活动”，即查产品质量、查服务质量、查质量意识、查现场管理、查质量损失和访问用户。把“道道工序精心操作，台台整机符合全优”作为质量准则，并把它贯穿于系列标准——体系文件——现场操作的全过程。每年还有组织地开展质量改进活动，在员工中逐步形成了竞争性质量观、适应性质量观和质量法制观。2001年公司被中国质量万里行确认为柴油机质量、售后服务无投诉企业。

　　4、倡导学习之风，鼓励科技创新

　　常柴公司有光荣的学习传统。20世纪五六十年代，由于善于学习，率先掌握了单缸柴油机研发生产技术，成为国内第一家定点生产单缸柴油机的企业；七八十年代，由于善于学习，率先把全面质量管理引入企业，使产品质量得以大幅度提高：进入九十年代后，由于善于学习，在全国同行业中第一个进行了股份制改造。如今，学习在常柴形成了一种制度。为了使学习与本职工作更好地结合起来，公司借鉴上海宝钢股份有限公司和上柴股份有限公司等单位的做法，结合常柴实际，制定了新的《员工手册》和《岗位规范》，使每位员工明确自己该做什么，不该做什么，怎样做，做到什么程度。为了营造浓厚的学习氛围，掀起人人争先创优的高潮，实现以科技创新促进产品升级，以人力资本拉动经济发展，公司推出了常柴科技创新“星火计划”。依据“星火计划”实施方案，开展有突出贡献员工和技术职称高聘人员评选活动，评选在新品开发、工艺突破、技术改造、技术革新、质量改进、管理创新、营销创新、QC攻关、青工技能比赛、大型和高精尖设备安装调试等方面有突出贡献的员工。同时对有真才实学、成绩显著的专业技术人才和工人技师进行内部高聘，较好调动了广大干部职工学习和创新的积极性。

　　二、常柴经验对管理会计应用的启示

　　首先，常柴公司联系自身的实际，顾客和竞争对手情况，制定企业长期发展的战略目标，实际上表明了这样一种现实：随着市场竞争的加剧，为了实现可持续发展和营造持久的竞争优势，我国企业尤其是上市公司不得不制定自己的战略目标，以确定其生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。为此，就需要首先分析企业自身的优势和劣势，对优势要进行正确的把握，对劣势要从战略的高度进行深入的分析并制定切实可行的改进方案。其次，要对顾客状况进行研究，包括进行充分的市场调查，跟踪市场的消费动态，研究顾客偏好及发展趋势等。再次，要研究竞争对手的相关情况，包括对手拥有的资源、产品结构、价值链构成、市场占有及开发状况、研究开发费用的投入状况、战略目标以及合作伙伴等。然后在此基础上，对本企业进行正确的市场定位，以目前所处的竞争地位为起点，吸取国内外同行业先进企业的经验和教训，制定本企业长期发展的战略目标。依据这一目标再制定出一个完整的发展规划，包括项目的引进和开发、产品的创新和升级、人才的引进和培养、资金的融通和利用、机制的建立和健全、科技成果的利用和转化以及市场的占有和开拓等。显然，在进行这些分析、制定战略目标及具体的发展规划过程中，需要大量的、全方位的信息，这就为管理会计提供了极大的应用空间，会计人员通过运用管理会计的各种技术和方法从企业内部与外部广泛搜集、整理和分析各种信息，提供给高层管理者，以协助高层管理者制定战略目标。

　　其次，常柴公司依靠科技投入和智力投资，重视市场营销和售后服务，注重学习和技术创新，走市场化运行和质量效益发展之路的管理经验说明：在当前供大于求的买方市场条件下，企业要夺取市场份额，扩大品牌的知名度和信誉度，必须重视顾客需求、智力投资、技术开发和质量管理。就管理会计而言，为了与之相配合，也必须把工作重心转移到这方面来，除了提供信息支持以外，最重要的就是设置客户导向评价指标、技术创新和智力投资评价指标、质量评价指标等来评价这方面的管理业绩。使业绩评价做到既重视对实物资本的评价，也重视对智力资本的评价；既评价经营结果，也评价经营过程；即关注财务指标的作用，也关注非财务指标的影响。这实际上就是战略业绩评价，即从战略的角度来评价企业各项工作及其业绩表现。显然，传统的以财务指标为主的业绩评价系统已不能满足这种要求，传统的业绩评价方法必须向战略业绩评价体系转化。

　　再次，常柴公司投巨资设立博士后科研工作站，高薪聘请博士、博士后等优秀人才和对本公司科技创新人才实行“特区”政策表明：随着知识经济时代的来临，竞争的加剧，企业特别是高科技企业把大量资金投资于战略性资产——人力资产已不可避免。这就需要采用人力资源管理会计的一整套程序和方法对这部分资产进行合理的计量和管理，否则，将严重影响到它们的长远发展。因此，作为管理会计重要组成部分的人力资源管理会计将大有作为。

　　总之，不管是协助企业制定战略目标，评价战略业绩，还是对人力资源进行合理的计量与管理，归结到一点，那就是：战略管理会计在我国的应用已存在着内在需求并且前景非常广阔，这就是常柴公司的管理经验带给管理会计应用的有益启示。