新人初涉职场求职故事求职技巧校园生活资讯:CFO 世界读书频道道德观察原创春秋人物

冷暖会计职场学习故事生活故事情感生活贴士生活常识健康指南服饰美容心理测试调侃

首页>会计人生>准会计人>求职故事> 正文

如何在逆境中成长

2013-10-23 16:0 www.cnrencai.com 【 】【打印】【我要纠错

  史玉柱做为一个从逆境中爬起来的“巨人”,从当年负债数亿,到如今坐拥数十亿财富。他在逆境中的经验与看法的分享值得创业者细品。史玉柱认为只有逆境才能成长的更快,只有逆境才是最舒服的。

  逆境的三个好处

  1、逆境中成长最快

  今天给我的题目挺大,一个是民营企业如何在逆境中成长,还有一个战略问题。我先简单谈一下我对逆境的一些认识,然后再谈这两个问题。

  首先,我觉得应该对逆境有个客观的认识,因为它有它积极的一面。这个逆境,一般人认为它是个坏事,的确总的来说是个坏事,但是它的确有积极的一面。

  古人说,失败是成功之母,确实是经过大量的案例总结出来的。段总(段永基)以前跟我说过,成功的时候总结的经验是扭曲的,失败的时候总结的教训才是真实的。这个细细一想,很有道理。你想我以前在成功的时候也总结出了很多经验,现在再回过头来看看,那些东西都是字面上的、官面上的东西。但是在逆境的时候总结出来的东西,现在回过头来看看,那还都是真的。所以这个逆境,它积极的方面还是很多的。

  另外一个人的成长,并不是顺的时候成长,人是在逆境中成长的。顺的时候他是在吃逆境时候的老本,这不是说大家顺的时候一定要往逆境中走。

  人的成长最快的时候,真正的成长的时候往往都是在逆境中,像我们的几个伟人,他们都经历过很多磨难、很多逆境。你看邓小平三起三落,每一次再起来的时候都比前一次走得更高;我们的主席也是,在苏区的时候也是被打击得很厉害,但是他一旦走出这个逆境之后,他的水平比以前会更高。所以对逆境要一分为二地来看,这是一个关于逆境的认识。

  2、逆境中做事比较冷静

  第二,在逆境过程中做的事往往是比较冷静的,而在成功的时候,说是说要头脑不发热,但我估计做到是很难的。

  我觉得绝大部分人在成功的时候头脑不发热几乎是不可能的。除非是经历几个周期之后才有可能做到。

  我回想起来,我们比较成功的时候吧,那大概是在1994、1995年的时候,现在回过头来看,那个时候是成功的时候,想法极其的荒唐,那做的事也是十分的荒唐。比如说我们1994年的时候,脑黄金刚做成功,脑黄金做成之后,不能客观地评价自己的能力,不能客观评价自己这个集体的能力,不能客观评价整个公司的能力。就以为自己什么都能做了,我们盖的那个巨人大厦,本来是18层,后来觉得自己还挺有能耐,珠海当时最高的一个建筑是银都酒店,32层,后来我们就把它加成了38层。

  后来由于种种原因,又觉得不过瘾,说了珠江三角洲当时最高的是广州国际大厦,现在正在拍卖的那个,说是63层,我们又加一层,我们的64层。后来真的一打桩开始建的时候,一想不知道哪天还要加呢,干脆打桩就按照88层打桩,所以楼还没建呢,地下桩基1个多亿已经下去了。

  原来的1个多亿就可以把18层完全都盖好了,就是实际上这个钱花光了,只是刚把桩打完,连地下室还没有开始建呢。这个就说明人在顺境的时候比较荒唐。

  另外脑黄金做好了以后,觉得我做一个产品、做一个企业能成功,我做其他的可能也能成功,所以在1995年春节一过,当时搞了一个我们自己号称的“百亿计划”,一下推了12个保健品,一夜之间推了12个,当然最后大部分都失败了。

  然后不但以为自己的保健品没有问题,最后觉得药也能做,后来我们也就收购了药厂,包括在安徽也买了药厂,搞药,也搞了十几种药,最后这十几种药也失败了。我们本来以为其他的自己也能做,比如做服装,又做了化妆品,当时还成立事业部,事业部下面还设工厂。当时传销还不违法,还成立一个传销部,所以搞了一大堆,实际上最后全失败了。

  因为隔行如隔山,比如说服装,我们是不懂的,但是我们误以为自己很厉害,所以也做了。我们当时也生产了很多,比加说衬衫、领带啊,最后几乎没卖出去,后来就自己用了。

  我现在的领带还是那时候的领带,所以交了大量的学费,除了自己这个最熟悉的行业,当时是保健品和电脑这一块,其他的应该是全部失败了,就没有一个成功的。

  所以说人在成功的时候,头脑特别容易发热,但是在逆境的时候,比如说我们在低谷的时候从来不想这些事,自己不熟悉的通通都不想了,那个时候做事比较冷静。所以逆境还是有逆境的好处。

  3、在逆境比生活在成功中舒服

  第三个逆境的好处,从企业负责人的角度来说,实际上生活在逆境比生活在成功中人舒服。这个为什么呢,因为中国人有个传统,同情弱者,你成功的时候“红眼病”也多,想整你的人也多,工商局也来找你麻烦,税务局也来找你麻烦,拉赞助的也多。在逆境中这些事反倒一切都没了,到哪个地方,别人都很友好,所以在逆境中,人的心情也容易好。

  这是我对逆境的看法。

  如何在逆境中成长?

  这个我还没有详细地去总结,我想我还是介绍一下我们当时在逆境中做的一些事,看看能不能给大家一些帮助。

  巨人危机的缘起

  巨人的危机爆发是在1997年1月份,由一些媒体的报道引发的,但是实际上,巨人的危机在半年前已经有了,只不过我们捂着外面不知道。

  我们为什么那时候有危机,因为现金流不行了,就是转不动了,然后转不动时间很长了,最后终于捂不住了,媒体把它捅出来了,最后外面才知道的。

  在1996年的下半年,我们的现金流已经出问题了,那时候我们就整天关起门来研究我们怎么样渡过危机,因为这时候已经有危机,所以头脑不发热了。

  那时候认识的问题,现在回过头来看,就比较深刻了。当时给自己制定了一个战略,就是拿巨人大厦(巨人大厦后来是危机的导火索了,因为它最吃现金)和别人合作,怎么让利都可以,放弃电脑,发展保健品。

  当时定了这样一个战略,而且要发展保健品,要脱离掉原来的体系。我们当时一个说法就是“离开白区,到另外一个地方去开辟一个苏区”,那时候我们已悄悄地进华东了,1996年下半年我大部分时间都已经在华东了。

  那时候就报批了一个产品——脑白金。

  按照这样的计划已经在走,到了1997年1月份,因为我们的巨人大厦卖的楼花已经到期了,不能按期地付款,给不了楼,也给不了钱,这时候媒体把它曝出来了。那时候巨人在外面的形象还是挺好的,因为这么多国家领导人来过,胡锦涛、朱镕基啊,李鹏是每年都来一次,接连三年,就是在外面的形象还是非常好的。突然说巨人不行了,这个反差比较大,所以媒体特别感兴趣,于是猛炒。

  我们统计了一下,在全国总共有三千多篇的报道,当然全是负面的。

  本来那时候巨人已经开始略有起色了,因为那时候脑黄金的旺季也即将来了,脑黄金也开始能转动了,那个萌芽一下就被扼杀了,一下就陷入困境了。

  因为当时别人欠我们的钱也多,我们欠别人的钱也挺多,当时我们有3个亿的应收款,因管理不善,有2个亿是收不回来的,但是有1亿的应收款还是属于良性的。

  当时叫进二结一,就是这个行规,就是我进你下一批货,给你上一批钱,必须有这样一个押着的付款方式,实际上我们还是良性的。但是巨人危机一爆发之后,这些人一看你巨人破产了,肯定就不还你钱了,能拖就拖,因为不知道哪一天巨人就不在了,因为那时候媒体报道巨人已经破产了;然后那些我们的债主们,包括楼花的、供应商的,一看巨人不行,赶快来抢东西,能抢到多少是多少。

  这些人蜂拥而至,一下好几十人,到了我们办公楼里面,看到什么值钱的就抢,包括电脑都被抱走,这样巨人一下窒息了,不能运作了。现在回过头来看,这倒还是一件好事,因为本来痛苦是很漫长,结果现在,它一瞬间一下就不痛苦了。

  所以我能下决心放弃了,因为那时候可以感觉到,珠海巨人集团我们已经救不活了。

  与其救不活,在这耗着时间,干脆就放弃它算了,我们就留了一个10个人的团队打阻击的,在白区里面给我阻击,其他人都开辟苏区去,然后把大部队都拉走了。

  当时实际上我没有办公地点,在华东,我说我的办公桌就是我那个手提箱,车到哪儿,我的办公室就跟到哪儿。

  开始筹备做脑白金,我们在1997年的8月份就开始启动江阴的一个县,那时候我们确实已经没有资金了。

  很多人可能说瘦死的骆驼比马大,你手里肯定有钱,实际上那时候确实没钱。

  如果巨人危机媒体早一点爆发,我们可能还有一点钱,它爆发得实际上还有点晚,晚的时候,实际上手里的钱都耗尽了,该发工资的发工资,该还债的还债,耗都耗光了。

  记得我们最后还剩100万元的时候,当时还有一场官司,是我们的一个分公司惹的一个官司,跟娃哈哈打的一个官司。

  娃哈哈说我们的吃饭香跟他的广告很类似,就来打官司,后来也不是打官司输了,最后我们调解就输了,输了钱就要给他,给完了以后,我们就没有钱了,连发工资的钱都没有了。

  正式启动脑白金

  然后1997年8月份,我们就开始正式启动脑白金,从这50万元开始着手做,拿了十几万元,委托一家保健品公司帮我们生产。

  因为报批需要产品,脑白金就生产了几百箱,然后拿个十几万块钱就作为广告费启动江阴这个县(县级市),然后还有其他一些运作费就开始做。实际上第一个月并不成功,后来改一改方案,渐渐就成功了,一个县恐怕就赚钱了。赚了钱之后,我们就拿在江阴赚的钱于1998年初启动了无锡市。

  这时候方案应该是比较成熟了,因为我们那时候在低谷时期,制作的方案很客观,很实事求是,很务实。

  我举一个例子,比如我们那个脑白金广告,我想大家大概都很烦,这个不光你们烦,全国人民都烦,但是那个广告挺有效果。

  我说务实就在这,那个广告一打完了以后,尤其我们老的版本,就是有个娘娘腔老头的那个。那个广告因为我们当时没有钱,花了5万元钱制作,请了一个很小的广告公司做的,但是我们发现那个效果特别好,实际上因为制作成本很低,制作成本低导致了对演员各方面要求不高,那是误打误中。

  成本不高,那个老头表现就不是很好,他是个话剧演员,所以面部表情很夸张,因为一个男的,表现得夸张一点,就显得有点娘娘腔,所以这个反差就大,别人就讨厌他,讨厌呢,他反而就把你这个广告记住了。

  现在广告太多了,每天晚上一个人要看几百个广告,99%的广告大家是记不住的,等于白打,尤其越美的广告他越没印象。这个广告在里面属于另类,反而被大家记住了,是有一部分人说这个广告太讨厌了,我就不买你的产品。是有这样的人,可是这一批人里,终年我们跟踪啊,多数到了终端点的时候,到了商场的时候,要买东西送礼,他往往想到印象最深刻的那一个,潜意识里他还是买了。

  还有一批人,并不是因为广告讨厌,他就讨厌产品,所以那个广告一打,那半个月,终端点所有的商场就卖断货了。

  这是我们在最低谷的时候做的一个广告,后来情况稍微好了一点的时候,我们又做了一个更好的广告,我们说老让你讨厌不行,我们得搞一个好的。有时候就不务实了,请姜昆和大山拍了一个广告,姜昆的形象又挺好,那个广告制作费很高,播的次数也很多,但播了之后就不卖货。

  后来我们又做了一个广告,效果又好一点,几个月前我们又犯了一个错误。可能这段时间大家看过脑白金广告,有个很小很小的小孩,大家觉得这个广告效果好。我们一调查,确实90%以上的人都说喜欢这个广告,但是我一调查下来,最后都喜欢小孩,广告说的什么都不知道。所以这个广告最后我们一算又浪费了好几千万,所以现在咱们停播了,不播了。

  就是做什么都要务实,从企业的角度,你能卖产品才是好广告,你不能卖产品,对我们企业来说就不是个好广告。

  现在回过头来说一下,我们1997年那时候一切做的东西相对来讲比较扎实,计划也不冒进,因为这是在低谷时期制定的,所以启动就比较顺利。

  无锡第二个月就赚钱了,赚了钱我就启动了整个江苏的常州、南京、苏州,那时候又加了一个吉林市,东北的。这个一投下去,第二个月又赚钱了,用这个钱我们又启动了浙江省、上海市,这批又赚了钱,这个钱就多了,因为累积越来越多嘛,那最后一下就把全国给启动了。

  所以这个用了一年多的时间就滚起来了,到了1999年12月份的时候,我们的月销售额就首次突破了1个亿,那个时候我们的日子就相对开始好过了。到2000年1月份,我们的月销售额(月回款)就上了两个亿了。

  巨人从低谷起来的原因

  我们是从1997年的8月份开始做的,最近一些媒体报道有一些失真的地方,说某一个人帮我们策划了东山再起,在1997年10月份的时候帮我们制定了一个战略,跟我面谈,说我们第一要做保健品,第二要做脑白金,这个实际上不属实。

  这个人我从来没见过,然后他说他还有跟我的对话。

  当然这种事也比较多,现在在媒体上号称脑白金和我们的东山再起是他策划的人已经有10个了,这10个人我没见过一个,但是在低谷的时候就没有这种情况,所以我说还是低谷好。

  总结一下,我觉得我们能从低谷起来,最核心的还是我们在低谷的时候能很冷静地思考,总结自己过去的一些不足、错误、失误,然后能加以改正,这是最重要的一个原因。

  如何从低谷中站起来?

  下面我就谈谈在低谷怎么样站起的事。就是结合我刚才说的。

  第一个就是不灰心,不能因为低谷就灰心,如果灰心了可能希望就不大了。实际上低谷你要真正地辩证地看,也不会灰心,它有消极的一面,但它积极的一面更多。首先不要灰心。

  第二个要果断地放弃,因为你陷入低谷,往往不会只是一个产业或者只是一个产品,这时候,我觉得该放弃的要放弃。因为陷入困境,很多都是多产业导致的,所以该放弃的时候,要果断地把它给放弃了。

  第三个,重新起步一定要选自己最熟悉的、能使自己的特长发挥的项目来做。不要选那些自己不熟的,尤其在那个行业里面,你还没有交过学费的。你只有交了学费,你对这个行业才能有更进一步的认识,所以一定要选自己最熟悉的行业。

  第四个就是聚焦。我们自己说话叫聚焦聚焦再聚焦。你这时候只能做一个项目,而且这一个项目,从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力,在这里面,你还要重点去攻某一点,然后把你的人力、财力、物力都往真正最有竞争力的那一点去聚焦。

  最后一条,就是要善于在低谷的时候及时地做些总结,尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后,你制定的规章制度往往又不合理了,所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。像我们巨人和健特现在用的这一套管理制度,实际都是我们在1998年年初制定的一套制度。现在都没变,可能语句上变了,比以前厚了,但是指导思想没变。所以现在回过头来,我们觉得我们现在的管理还是挺好的。虽有很多问题,但总的来说,还是非常好的。实际上我们做了哪些工作,实际也没有做多少工作,我们的规章制度制定很快。几天制定出来了,为什么会这么快制定出来了,而且实践证明又是比较好的呢?因为你失败的时候的那些教训,它是刻骨铭心的。你在制定新的规章制度的时候,你去回避了它就行。

  比如巨人在高峰的时候,我刚才说有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善而烂的,有1亿是因为意外的。那为什么会烂,因为我们货款是赊销的,所以在低谷的时候我们就制定,哪怕我做得再小,我所有的产品现款现结,你不做就不做,但是我就是现款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。当然我们也不欠别人的钱,所有的供应商的款,我们也给你现款现结,广告费我们也跟你现款现结,就是我们也给你付出去,但是我们不欠别人的,别人也别欠我的。实际上这样一旦进入良性循环,大家知道你这个企业就是这个行为,想和我做生意,就是这样的,慢慢被认可了,也就做到了。所以现在脑白金累计几十亿的销售额了,但是没有一分钱烂账。这是管理的一个方面。另外一个是激励干部的积极性。一是我们把很多事直接量化,再一个就是关于授权问题。

  珠海巨人集团辉煌的时候,我们的管理制度看着是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞,但是管理起来不行,不实用。从教科书上搬的那套不管用。举个例子,我们在总部的时候,分公司遍布全国各地,分公司说今天晚上我要请谁吃饭,但你超过500块钱,必须先打报告到总部,总部批了,你才能报销,否则你钱花了以后报不掉。叫事前审核,是很合理,但是最后实际上做不到。公司效率也很低。

  所以到了低谷的时候,我想反正天高皇帝远,分布在全国各地,我也管不了,管不了我干脆就不管。干脆把这些权力全部下放给你分公司去,你想请谁吃饭请谁吃饭,我在总量上控制你,就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩,跟你的销售挂钩。你的奖金也挂钩。而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。

  这样一放开之后,大家反而节约了,他也知道你总部也不收回这些钱,反正支配是在各个分支机构支配,所以,他反而比以前更节约,而且效率也高了,因为他当时就可以拍板。那么类似于这样,实际上我们就搞了个只有两页纸的规章制度。过去有一尺多厚,当然现在我们不只是两页纸,因为有的当时很多是原则,后来把它细化了,细化了也不会超过10页纸。但是就是这个东西实用,就是在低谷时期制定的这个实用。现在你再制定的规章制度就不行了,走形式了。就是那时候的管用。所以趁着在低谷的时候,趁着印象深刻的时候,把这些东西该制定的都把它制定出来。

我要纠错】 责任编辑:无双女侠
相关热词: 求职故事 会计人生