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试论以企业战略为导向的全面预算管理

2012-06-28 08:37 来源:邰丽娜

   一、企业战略与全面预算管理的关系

  (一)战略为预算指明了方向

  没有战略引导的预算管理是盲目的管理,员工不知道每年订立预算有何意义,各年的预算有何关系,只是遵循领导下达的预算完成工作,这样导致的结果就是预算流于形式,成为财务账簿上的数字游戏,对经营环境的应变能力差。因此,缺乏战略引导的全面预算只能成为束缚企业的锁链,而不能成为管理企业的有效工具。

  (二)全面预算管理是企业实现战略目标的基石

  战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置,从而获取持久的超额利润的能力。战略目标仅仅为管理者提供了一个奋斗的目标,但没有具体的实施计划,因此,必须把日常的预算管理作为企业实现战略目标的基石。在企业战略的指导下,运用预算管理这一方法手段,有效地配置企业资源,并对业务过程进行全方位的监测以及科学评价,使企业日常经营与战略部署得以结合。

  二、基于企业战略的全面预算管理的优势

  (一)基于战略的全面预算管理

  强调全员参与传统预算以财务指标为中心,导致预算管理主要以财务人员为主,难以切实调动其他部门参与其中。有的企业虽然较为重视全面预算,预算总目标由上至下层层分解到各个部门,但是由于预算是以部门为基础编制,各部门间缺乏有效的沟通,甚至出现各个部门利益相冲突的情形,整个企业的预算管理不能很好地整合在一起,更没有实现企业战略的职能。

  全面预算管理通过一系列制度规范,保证了企业全员参与的特性。首先,企业领导者应树立正确的观念,把全面预算管理作为管理企业的有效方式,而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次,在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时,也明确了其应承担的责任,对预算执行不力的行为给予严肃处罚,而对于预算执行较好的部门和员工给予激励,这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷,基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾。

  (二)全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统

  传统财务预算主要通过财务指标对企业活动进行规划,并且仅将财务指标作为企业各项活动控制的依据和考核的标准,这容易引发企业的短视行为,并且也不适应快速变化的环境。此外,传统预算都是单一化的预算目标体系,如以成本为起点的预算编制体系,以销售为起点的预算编制体系,以及以目标利润为起点的预算编制体系等,随着企业的多元化发展,再以单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量等作为预算编制的核心和起点,就缺乏明显的适用性。

  基于战略的全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统。作为落实战略的保障方法,预算管理必须贯穿企业全部生产经营活动,不仅仅包括采购、生产、销售、利润、现金、投资、筹资等活动,还包含人力资源、企业文化等隐性的竞争力。因此就不能以单一的财务指标对预算进行反映与控制,还必须引入非财务指标。此外,全面预算也是一个全过程的管理系统,企业的整个经营过程都纳入了全面预算管理体系,而不仅仅停留在对个别环节的控制上。

  (三)全面预算管理与企业动态战略相衔接

  传统预算因控制指标的单一性,易使企业产生短视行为,导致预算不仅会偏离企业战略,甚至可能出现完全背离的现象。此外,由于预算缺乏战略引导,使得各年预算编制盲目,对员工不具有激励作用,不利于企业发展。基于战略的全面预算管理,不仅使得各年预算紧密联系在一起,还为企业全体员工描绘出一个实现企业战略的具体行动方案,激励全体员工努力奋斗,在实现企业战略目标的同时实现自身价值。

  另一方面,企业战略要适应多变的环境。传统预算没有对新出现的威胁和机会进行估计,也没有任何机制对环境变化做出快速反应。而基于战略的全面预算通过平衡计分卡的四个维度,通过内部与外部、短期与长期、财务与非财务指标以及它们之间的因果关系,及时发现异常并找出原因,迅速识别内外环境出现的变化,对预算做出合理的调整,从而实现对企业动态的战略管理。

  (四)引入平衡计分卡的战略性

  全面预算更科学,控制作用强传统财务预算的编制多采用增量预算编制方法,这实际上承认了历史预算的合理性,将上年的低效率纳入本年的预算假设,同时增量的确定具有较大的主观性,容易引发预算松弛的问题。基于战略的全面预算管理通过引入平衡计分卡对预算进行较为科学的编制,从四个维度,结合企业内外环境的变化,全方面的制定服从于企业战略目标的全面预算,大大提高了预算编制的科学性和效率。

  三、建立以战略为导向的全面预算管理体系

  (一)合理制定企业发展规划——企业战略目标与全面预算管理的桥梁

  企业战略目标的实现是长期的过程,而全面预算管理是细化了的年度经营计划,因此不能直接将长期战略计划落实在全面预算管理体系中,这之间需要一个中长期的过渡目标作为衔接的桥梁。笔者认为这个过渡目标应由企业发展规划制定。企业通过制定3年、5年发展规划,将企业战略目标阶段化,然后每年依据内外环境的变化不断滚动制定适应新环境的发展规划,从动态发展的角度实现企业的战略目标。此外,企业应以5年规划中的第一年规划为导向制定下一年的全面预算,这样不断滚动、不断向企业战略目标前进的预算,才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。

  (二)巧妙利用平衡计分卡——将战略落实到全面预算的利器

  1.平衡计分卡概念。平衡计分卡是一个集内部指标与外部指标、长期指标与短期指标、财务指标与非财务指标于一体的管理系统。平衡计分卡的构成要素有如下四个方面:(1)四个维度——财务、顾客、内部业务流程、学习与成长,它们体现了管理的基本关注点,从四个不同的角度确保企业战略目标的实现。(2)具体目标,它是从四个维度对企业战略目标进行的有效分解,明确了企业努力的方向。(3)指标和指标值,它是对战略目标的衡量标准和具体尺度,是企业战略目标落实的重要载体。(4)行动计划,它是实现指标和指标值的若干特定行动,这些行动的成功与否决定着企业战略目标最终能否实现,它引导全体员工的行动和企业战略保持一致。

  2.基于平衡计分卡构建全面预算体系。(1)确定企业战略目标,绘制战略地图。通过对外部环境和资源能力的分析,企业应对自身进行准确的战略定位,基于制定出的战略目标,做出3至5年的发展规划。然后依据对战略的具体描述,绘制出企业的战略地图。战略地图的标准模板和平衡计分卡的四个维度是相互对应的,也包含财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个方面,绘制战略地图的过程实际上就是将企业战略从平衡计分卡的四个维度展开,运用平衡计分卡的四个维度对战略目标做出具体的阐释与解读。一个清晰明了的战略地图能够让员工了解其工作将会如何促进企业战略目标的实现,这有利于激发员工积极工作的态度以及加强员工对企业的认同感。(2)依据战略地图,建立平衡计分卡,设定关键绩效指标(KPI)并找出它们之间的因果关系。在战略从平衡计分卡四个维度展开后,就要用各种绩效评价指标来具体描述企业战略,如从财务维度来看,确认的关键绩效指标可以是销售收入增长率、净资产利润率等;从顾客维度看,确认的关键绩效指标可以是顾客满意度、客户忠诚指数等;从内部业务流程维度看,可以业务流程效率、服务质量等指标作为关键绩效指标;从学习与成长层面来看,可以研发费用/总费用、员工满意指数等指标作为关键绩效指标。

  从这四个维度建立的一系列指标并不是相互独立的,它们之间存在着因果关系。因此,当发现某一指标出现异常时,便可根据它们间的因果链层层分析引起这项指标变动的其他指标是否也出现异常,从而理顺企业经营中的各工作环节,使出现偏差的部门及时调整其局部目标,支持企业战略目标的实现。这种纠偏机制的存在,使得企业能及时识别内外环境的变化,为企业动态战略管理提供了实现的可能。

  (三)依据战略规划,确定关键绩效指标目标值

  指标值是对关键绩效指标的量化,企业依据发展规划,确定本年应达到的目标值,这实际上是把企业宏观上的目标落实到具体的目标值上,年底时通过对企业实际指标值进行绩效考核,实现企业对于日常经营活动的管理。

  (四)具体编制预算

  通过平衡计分卡明确了关键绩效指标后,企业应当为所要实现的目标配置资源,然后利用所配置的资源编制新一年的全面预算。企业应将五年规划中第一年的目标作为新一年全面预算各指标的目标值,通过预算执行与考评,保证关键绩效指标目标值的实现。将这一过程不断滚动执行,让每一年的预算都能够以量化的形式分配到各责任单元,明确它们的战略实现责任。

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