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“紫光” 繁华落幕,重组任重道远

来源: CMA官方订阅号 编辑:Brown 2021/12/29 09:36:03 字体:

近日,紫光集团破产重组引发巨大争议,让业界震惊不已。重整工作组认为紫光集团已经“资不抵债”,而紫光集团董事长、第二大股东健坤集团实控人赵伟国认为并非“资不抵债”,只是暂时的流动性危机,重整工作组有故意做低并造成“巨额国有资产流失”的嫌疑。目前,涉事双方的主要争议还在持续发展。

“紫光” 繁华落幕,重组任重道远


高杠杆危机、流动资金吃紧

虽然高杠杆带来了巨额财务成本,加快了公司的业务发展速度,但公司流动性管理与负债情况不匹配,使得财务风险随之提高。紫光集团长期依赖股权债权融资,负债期限多为“短贷长投”,流动资金严重吃紧。

数据显示,截至2020年6月,集团总负债规模达到2029.38亿元,相比2012年底的46.47亿元暴涨了近44倍。在巨额债务中,流动负债为1192.11亿元,仅短期借款和一年以内到期非流动负债金额合计就达794.28亿元,同时部分经营持续巨额投入,更加剧了债务风险。

疯狂并购战略、深陷债务黑洞

紫光集团大举并购、重资建厂等激进扩张的背后,过度依靠债券融资也为其现在的危机埋下了隐患。仅在2013年-2017年,紫光集团就先后耗资17.8亿美元、9.1亿美元、25亿美元收购展讯通信、锐迪科微电子、新华三公司51%股权,控股上海宏茂微电子公司,组建长江存储,注资光宝科技苏州子公司;2018年7月,紫光集团旗下紫光联盛更是耗资22.4亿欧元拿下立联信,还收购了具有全球领先地位的Linxens集团,同时先后在世界各地投资设立了60个全球研发中心。

单从发展来看,兼并确实比自主研发速度更快,效果也更好,但是半导体是一个回报周期长的产业,快速扩张并能立刻带来回报,这里除了支付收购对价,还需要为收购对象追加大量的后期资金,随之而来的资金压力同样也带来了巨大的风险。

重资本思维、忽略技术初心

紫光进行资本投资,无焦点的多元化发展,但是却未能沉淀到高精尖领域,攻克技术难关,而是越来越多元化进入一些低效率领域。为了多元化,不断地举债,从而导致资产越来越重。紫光的企业却几乎没有一个是依托清华大学的科技实力研发成功而来,而技术问题显然绝非靠资本运作就可以解决。

重组后的财务管理

企业破产重组后仍将面临一系列问题,有些问题需要通过对财务制度的完善和财务管理才能实现,否则可能造成企业内部管理的混乱,对破产重组后的企业把握市场机遇与参与市场竞争都是不利的。

优化财务管理机制。财务管理机制是企业财务活动各要素之间相互关联、相互作用的过程,也是企业在破产重组后财务管理的主体内容。企业在重组后应以母公司作为财务核算管理的核心,全面加强对子公司的财务管理工作。企业的财务管理机构身负重任,承担着企业集团的资金使用、资金的分配、投融资等重大事项的选择与决定权。

构建企业的责任会计管理。企业破产重组后很可能出现跨区域、集团化、分支多的新特点,在激烈的市场竞争面前,企业必须将会计管理责任制落实到底。责任会计主要是指对责任单位实行全面的控制、分析、核算、考核的会计制度。作为企业破产重组后的主要形式,责任会计主要负责转账、编制责任报表、责任报告等具体工作。这样做的目的主要是为了实现对破产重组企业的多层次、全方位的管理与责任的落实,促进企业的健康、持久、和谐发展。

加强成本费用的控制。企业实现破产重组后,对其成本费用的控制主要是指,对重组后的企业成本费用计划的执行过程进行监督、检查、纠正的活动。对财务部门核心定位的思维转变,通过系统化方法,调整投资战略决策,从之前的投资方式转化为以投入产出为核心的投资方式;同时关注财务对资金管理、审计、审批等各环节,抓住重点领域进行有效防控,在及时识别、发现风险时,通过有效分析评估风险级别,及时控制,确保资金不会持续累积,并快速找到处置办法进行化解。

推进业财融合,构建高效组织。把所有的管理行为通过新的方式透明化、可视化、标准化,让大家在同一个平台里面看到所有的数字,才能进行有效地管理。同时通过划界的方式将不同行业、不同领域、不同职位、不同组织中的经验运用到重组后企业中去,依靠至靠近终端用户的人去驱动组织的变化,通过授权的方式,由用户的需求往上倒逼,调整组织形式。

在企业实施破产重组后,必须建立一套完善的、科学的、合理的财务管理制度,这不仅是增强企业经营管理水平的客观需要,也是促进现代企业持续健康发展的根本。破产重组企业财务管理问题也是一个不断发展变化的问题,面对瞬息万变的市场竞争环境,企业只有不断地调整、完善财务管理的内容与方式,才能使破产重组后的企业持续发展。

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