李宁恋上咖啡的跨界逻辑与思路

李宁方面表示，未来“宁咖啡”或将以占据李宁线下门店一部分的形式出现。公司关注零售终端的消费者购买体验，希望通过优化店内服务，提升顾客在购物时的舒适度和体验感。在店内提供咖啡服务，将是李宁针对零售终端消费体验环节的一次创新尝试。

有业内人士分析称，传统品牌迈向快消，原因之一是寻找第二增长曲线，传统品牌也面临着一些问题，比如竞争激烈、增量到了天花板、利润空间被压缩等，所以需要去扩充自己的渠道；此外品牌自身能力外溢，比如供应链渠道、点位或品牌认可度等，拓展新品类大家也会为其买单。

咖啡是最合适的品类有几点原因，第一，标准化程度高，不管是产品打造，还是口感、供应链运营都已经非常标准化；第二，受众群体泛年轻，咖啡的受众群体的年龄跨度更大，更容易被接受；第三，消费升级下的新刚需，咖啡消费已经成为中国一二线城市消费的新常态，在任何场景都可以被接受。

资源整合难度较低。从消费习惯来看，咖啡头部品牌已经将中国人喝咖啡的习惯培养起来了，用户教育成本为零；技术层面，咖啡的入门门槛很低，工艺标准化程度高，相较于其他饮品，出品更加方便、快捷。

年轻用户价值较高。从经营角度看，李宁如果要挑选跨界品类，孵化出第二增长曲线，选择一个上升空间极大的咖啡赛道，显然要比其他赛道更容易驾驭。另外，李宁涉入的还是连锁咖啡店业态，咖啡店作为空间体验的场所，承载着要满足用户社交与向往生活的需求，所以颜值也成为衡量咖啡店很重要的因素，manner的纯白店面、seesaw的宽敞简约，甚至星巴克的旗舰主题店型，都在说明这一点。

融合模式易把握。从发展模式视角，如果未来“宁咖啡”走独立经营路线的话，面临的挑战和风险都比较大。因为现磨咖啡店是典型的进入门槛低、运营难度高的业态，核心指标毛利率虽高，但净利润率比较低。星巴克赚的利润，几乎就是其利用品牌优势获得的租金减免的那部分金额，如果没有话语权、议价权，亏损的可能性是很大的；瑞幸之所以能够起来，是因为在外卖高速发展的环境中，选址和面积标准有了重构的可能。它改变了行业一般的成本结构，以相对的成本优势，精准狙击了星巴克下方的价格带，争取了大众化消费者以及星巴克的非重度用户，提升复购的可能。这是瑞幸能够在星巴克如此强势的情况下，能够存活下来的竞争逻辑。如果是作为战略性布局和品牌升级过程中的关键战术行为，则存在成功的可能性，毕竟其最大优势是低成本。

适用低成本运营。从营销角度来看，当下企业获客成本高，只要能够实现引流，哪怕微利、不盈利甚至微亏都是说的过去的，如果能实现盈利当然更好。当然，重视程度不足、投入不足，可能导致产品创新、产品品质、服务水平、服务体验跟不上，良性循环打不通。如果是为了引流或者增加互动性，没必要做特别大；如果是为了盈利，那就要结合自身的优势有多大帮助，以及能不能做好其他方面的匹配，比如整体的定位、定价跟现有的客群是不是契合等问题。

李宁“跨界咖啡”背后的核心逻辑更类似于资源再利用或流量新满足的经营思路，大概率只是一种跨界营销的探索，和门店体验增值试水，应该不属于长期经营或独立经营战略，毕竟主营业务与咖啡赛道的商业模式还是有很大差距的，对产品研发、供应链把控、门店的运营等等，都会是巨大的挑战。

咖啡赛道在未来虽然有1.5-2倍左右的增长，但单一的咖啡店其实泡沫已经很大。应该可以看到未来存量竞争的激烈程度，以及真正的盈利可能性。对于有意“跨界咖啡”的企业而言，需要深入研判，并结合自身的资源优势，以及战略方向来精选赛道。

   参考资料

    中新经纬《李宁也入局！为何传统连锁巨头们，都看上了你的咖啡钱？》

    钛媒体《李宁卖咖啡，是消费大转弯的信号吗？》

    《消费者价值感知维度下文创产品营销策略创新》作者：邓举青，出处《商业经济研究》2021年第11期

    《基于跨界融合的“千店千面冶零售模式研究——以超市发的创新实践为例》作者:刘文纲，吕雪松（北京工商大学商学院)，出处 《北京工商大学学报：社会科学版》2021年第1期

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