“零售之神”Costco的商业逻辑

近期，Costco发布了2022财年第三季度的财报结果，收入同比增长16.2%，达到526亿美元。净收入为13.5亿美元，表现良好。目前，在全球付费会员总数已经超过了1.07亿, 会员续费率在美国和加拿大达到91%。Costco在一片红海的全球零售业中成功找到了生存之道，也成就了全球战略管理中的经典案例。

在新零售创新模式方面，Costco 被誉为“零售界之神”和“行业标杆”。在平均毛利率只有11%的情况下，盈利却仍超预期，并持续保持良好的增长率。红海中挖掘庞大的蓝海，Costco究竟是怎么做到的？ 

☞ 会员是商业逻辑的基础。数量庞大且忠诚度极高的会员群体，是 Costco最为坚实的壁垒。付费制模式是一种高效的身份筛选方式，能够最简单、最精准地筛选出头部用户。尽管这种模式可能大幅舍弃了很多非优质客户，但根据行为经济学的理论，人都是非理性的，每个人都是厌恶损失，高估损失，会致使付费会员提前花的会员费一定要通过未来更多的消费来弥补，甚至于要弥补2—2.5倍的损失。

所以，我们看到Costco会员的消费远远超过其他业态非会员的消费。尽管这是一个漫长的过程，但会员制带给 Costco 的不只是会员费上的营收体现，还有小资光环，将批发低价商品变成了带有"特权"性质的中产行为。值得注意的是，Costco 并没有将会员严格捆绑，而是坚持"在会员卡有效期限内，有任何不满意，可随时取消会员卡，并全额返还会员费"的承诺。但其实正是这一策略深深地抓住了消费者心理，创造了高达 90% 的会员续费率。

☞ 低价为先的经营策略。Costco 将商品毛利率控制在11% 左右，远低于一般超市 15%-25% 的毛利率。在实际运营中也采用了深库存模式和塑造廉价形象等手段，其议价能力也相当突出。Costco 的低价策略得益于三个方面：

一是其在全球 41 个国家和地区开设800家卖场，且有超过500 家卖场已将整块土地购买下来，这就避免了土地租金压力，利用自由的卖场建立仓库来实现深库存。

二是上架的商品全部是热销低价商品，存货周期控制在 30 天左右，这一数据远比电商还低。

三是商品物流成本比较低，通过对土地租金、库存成本、物流成本的良好监控，获取了较大的产品成本优势，具备了制定出更低商品价格的条件。四是Costco 塑造了良好的外包装形象，所有上架货品的包装均采用了简洁化包装。

☞ 一致的价值经营理念。Costco的会员目标客户群被锁定在年收入8万-10万美元的中产阶层群体。研究表明，中产阶层有着独特的价值取向，比如对简洁而富有品质生活的追求等。Costco 会借助一定的手段为这一目标群体营建独特的消费和价值体验，比如从每天早上洗漱时用的牙膏、浴液、剃须刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐时的水果，晚饭后的零食；冰箱里的鸡鱼肉蛋、矿泉水、洗涤剂、擦碗布，全都可以买到。为中产阶级量身提供了大批有品质保障的产品，又便于消费者的产品消费体验。

☞ 严苛的品质把控。Costco 对上架商品进行严格的品质监控，主要体现在对商品品牌和质量的“严选”上。比如主要选择中高端品牌，如劳力士（Rolex）、新秀丽（Samonite）、李维斯（Levi’s）等作为长期合作供应商，这些中高端品牌具有良好的商品品质保证。另外会与这些供应商做严格的商品质量约定。

如果供应商提供的产品出现问题，Costco 以及 Costco的任何一家供货商至少 3 年内都不会与之合作。此外还发展了 Kirkland Signature 等自营品牌，这些自营品牌产品种类齐全，产品质量严格把关，更受到了消费者良好的评价，比如 Kirkland 是目前全美销量第一的保健品牌，自营品牌营业额在 Costco 的总营业额中也占到 20%。

☞ 超预期的优质服务。Costco 提供了超预期的优质服务，例如从退货政策上看，退货政策十分宽松，除电子产品外（电子产品 90 天免费退换），任何商品均无条件退换，吃了一半的水果，拆过包装的零食，穿破的衣服都可以退，可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。再如，年销量过亿的烤鸡，不仅扛住32.25%的通胀率，一直保持4.99美元的价格的同时，并没有偷偷缩减产品尺寸，而是经常有人发现到手的烤鸡重量严重超标。在合理范围内提高得手预期，能让人产生物超所值的满足感。

☞ 有态度的会员体验理念。Costco 经营的商品虽然品种多样，但其商品庞而不杂。例如只出售 4000种产品，每一类商品只有一到两种品牌可供选择，例如普通超市就会提供高达 20 种番茄酱，但 Costco 只售卖一款番茄酱，以减少消费者的选择困难，为消费者节约时间。

☞ 管理商品简约化陈列。产品的摆放与购物者的步伐动线相同：首先是电视、计算机、通信和消费类电子产品等“信息家电”（简称 3C 产品）；其次是维他命和化妆品；再次是餐厨用品、家居和衣服等；最后是食品区。Costco 将消费者的消费心理作为陈列原则，利用顾客刚进商场时作为最佳时段陈列高价值商品，而在消费者慢慢浏览后起初的购物欲有所下降，因此将生活必需品放置在中间区域，而最后在顾客开始感到不耐烦的时候，提供了食品区。这样商品陈设不仅能够让消费者最大程度地缓解购物带来的疲劳，也能增加消费者的消费可能性，是一种双赢的策略。

☞ 对供应链拥有绝对控制权。一是在采购环节，先向主流的大品牌商提出大量采购需求，当然要最低价，进行长期合作。但如果对方无法长期给出最低价，那就寻找替代品。二是，体现在超低的 SKU，Costco 活跃SKU仅有3700。由于会对SKU做多轮过滤，一方面降低了用户选择成本，另一方面更提升了用户体验。实现了单店销量大，超低SKU，超单SKU的进货量。采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。三是，采用了仓储式陈列的卖场布局。30% 的货品直接由生产厂商送至门店，70% 送至中心库。商品从生产厂商到消费者的手中这一过程尽量不再拆包。四是，在库存周转期方面，Costco 比沃尔玛和亚马逊少 1/3，比京东电商少 20%。这种仓储式陈列的卖场布局、大包装的整包售卖方式、高速运转的库存，能够极大降低库房费用。最后，建立了较稳定的员工队伍。据称在Costco工作一年以上的员工中离职率只有 5%。从长期来看，全链条的系统化管理体系提升了其商业效率。

参考资料

中国百货商业协会《Costco会员店2021年营业收入及净利润大涨的原因》

混沌学园《贝索斯、芒格、黄铮、雷军盛赞的Costco，为何如此强悍？》

INSIGHT视界《为什么美国Costco的烤鸡卖得这么便宜？》

新眸《Costco是一家怎样的超市？》

《电商冲击下连锁零售业会员服务体系创新构建——以Costco为例 》作者：袁荃，出处《商业经济研究》2017年第23期

《零售企业商业模式创新点与经验借鉴——以Costco为例》作者：关放，出处《商业经济研究》2020年第13期

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