如何解决现金流预算精准度并预算不可控的难题？

一个成熟的企业，整体的生产经营规模已经基本上固定，如果没有什么特殊的项目或者是投 资、融资行为，一般来说其现金流的规模也比较稳定。因而常规性的现金流，通常只做年度性。也有些会做月度或季度的现金流滚动预测。相比较而言，他们会比较 重视特殊项目的现金流预测。比如：对外投资、合资开厂、新流水线上马、开设分公司、开辟新市场等。而企业的现金流预测则有很多不确定因素，很多方面只好用经验判断，究竟如何才能将现金流预算和预测做精准？

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——资金预算准确的前提是什么？为什么被老板痛批预算工作没做好？

资金预算的准确性的前提条件是需要将每一个涉及到现金流的业务在预算表中列出，而在实际工作中我们经常碰到二个难题，一是财务人员由于对业务的熟悉程度不够深入以至在编制预算表时有漏项或者现金流的计算不准确，二是有些项目处于前期研发阶段，而后续的现金流量情况需要前一阶段的实际结果才能进一步判断，这样就导致现金流的预测会大大偏离实际的业务，最终会被老板痛批也是情理中的情况。

由于实际工作中存在上述不可预测的情况，那么现金预算在工作中还需要吗？

答案是：要，必须要，但我们需要在编制的准确性上下功夫。一是需要业务和财务的融合，业财融合的管理模式已经越来越被管理层所重视，也是近来管理会计界重点研究的方向，本人所在的上海国家会计学院与Acca协会成立的CFO领导力研究中心研究的一个主要课题就是业财融合，财务必须深入业务，而业务人员需要了解会计、财务，业务人员在会计领域的贡献典型的就是作业成本法，此方法是业务人员提出的一种全新的成本计算方法，而非财务人员，同样，业务人员在财务方面的深入，会大大有助于整个企业的现金流预测的正确性，业财融合的基础上编制的现金流预测避免了财务人员闭门造车编制的瑕疵。下面将从以下方面进行具体阐述。

经营计划的稳定可预测性

经营计划的稳定可预测性主要就是突出涉及现金流的各环节的“捕捉”，首先需要企业经营计划的确定，而经营计划的确定又需要企业经营目标的确定，经营目标又是在企业经营方针及战略目标所结合的，所以，一个好的，可预测的现金流预测需要首先从企业战略开始，但实际经营中，大家会发现，企业战略很重要，但企业战略到底是什么，怎么制定，在没有战略的情况下企业不也是在很好的经营吗？其实，企业的战略不一定是一种文字化的，条理化的书面东西，只要企业在经营活动，就已经有战略，体现在管理者、最高决策者的脑海中、实际行动中，成立公司的目的就是为了营利，这本身就是一种战略，也许有人会说，我是企业，是非营利组织，我们是为社会服务的，不营利，那么为社会服务也是一种战略，也就是说企业最起码有一种战略，那就是成立企业的目的。

在企业大致战略方向确定的情况下需要管理层制定经营计划，3-5年中期计划，年度计划，这些计划需要结合战略和财务的经营成果为导向制定，在确定经营计划后就需要进入业财融合的层面，业务部门首先是销售部门，在了解产品毛利的情况下制定年度销售计划及预算(销售现金预算)，成本部门在销售预算确定的情况下制定成本预算，管理部门制定期间费用预算（包括人力成本的预算），最后由财务部门汇总进行整个集团的现金流预算。一般流程如下：

企业文化---〉企业战略---〉经营方针---〉经营中期计划（3-5年）---〉年度经营计划---〉销售预算、成本预算、期间费用预算（经营：供产销，成本：料工费）、项目预算（重大投资、主要项目，房地产企业可以将项目预算和成本预算结合或者直接替代成本预算）---〉现金预算---〉---〉风险控制及预算（各预算项目在原先计划的基础上增加风险预测的环节并量化到具体预测数据，也可将此部分内容直接在上述各具体预算表中体现）---〉融资计划（在现金预算出现红字时的应对措施）

且各职能部门有很强的预测能力

整个集团的现金流量预算编制的准确性需要销售预算、成本或者项目预算，费用预算的准确，这就需要制定业务预算的部门有很强的预测能力，也就是业财融合中业务部门需要熟悉业务流程中涉及现金流的所有步骤。在业务预算中最困难的也是最具挑战性的是前期开发项目怎么进行预算的问题。

房地产老板所谓99%准确度，可信吗？

如果在做到上述每个部门的预算都比较准确的情况下，尤其是房地产项目，相应预算要比其他企业更容易编制正确，所以在编制时的条件没有发生变化的情况下，准确性是有保证的，但在实际应用中一般很难达到上述效果，原因是多方面的，但条件发生变化，而各业务部门的预算没有及时的更新最终导致集团现金预算的偏离及某些条件的变化使得预测变得不确定性增大增加预测的难度是其中二个最主要的原因。尤其是在老板频繁的更改项目设计计划（房地产企业，尤其是小型综合型房地产企业）尤为突出。

——如何做现金流量预测？

由管理层、治理层明确未来3-5年战略和投资计划等

集团现金流预算编制的一般程序已经很好的展示了，在各业务部门开始编制业务预算前需要管理层明确中期计划，在这方面需要管理层和财务部门的融合，管理层需要考虑企业战略实现的步骤，市场占有的计划，财务指标的实现结果，上市公司还要考虑重大并购、市值的管理。