全面预算管理作为企业管理的核心内容之一,已被国外大中型企业普遍采用,它是企业集团实现资源整合的基本和有效的手段。在国内,2007年5月30日,温家宝总理主持召开国务院常务会议,研究部署试行国有资本经营预算工作,决定从2007年开始在中央本级试行国有资本经营预算。2007年6月25日《中央企业财务预算管理暂行办法》的施行,标志着国有资本经营预算进入实施阶段。推行财务预算管理是我国国有大型企业实施科学管理的通行做法。目前中央企业和各省市的国有大中型企业集团建立了较为完善的财务预算管理甚至是全面预算管理体系,同时在实施过程中也存在许多问题,需要我们进一步思考和解决。笔者结合工作实际,对集团企业成功实施全面预算管理,进行初步探讨。

　　一、国有制造企业集团推行全面质量管理的意义

　　1、有助于完善国有企业集团法人治理结构

　　现阶段我国企业集团治理结构中普遍存在两权分离、委托人与代理人财务管理目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题,解决这些问题的有效途径就是实行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理制定一定时期的经营目标、财务目标,可以有效地避免所有权对经营权的过度干预、分散“内部人”的职权,从而有助于实现企业集团管理的正规化、制度化,减少代理成本,提高代理效率,调动经营者的积极性,促进企业集团经济行为的长期化。

　　2、有助于促使国有企业集团经营决策科学化、提高日常经营管理水平

　　制造企业集团通过预算将企业的总体战略目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,使全体员工(包括高层领导者)都明确战略目标所提出的主要设想和意图,了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系,促使员工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作,从而增强企业的凝聚力。全面预算的过程,就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。通过全面预算,可以使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用,分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距,从而达到经济活动的协调一致。

　　3、是企业集团财务治理结构的必然选择

　　企业集团通过全面预算管理对财权进行安排可以约束其经营行为,建立有效的财务治理结构。具体而言:一方面通过扩大企业集团财务治理范围,优化财权配置,提高企业集团的财务治理效率;另一方面由于全面预算管理需要满足各预算表之间的平衡关系,这样就可以降低预算的随意性,同时也可以为经营者进行利润调整增加障碍,从而确保企业集团会计信息的真实性。

　　二、影响全面预算管理成功实施的关键因素

　　全面预算管理的作用是显著的,财政部也给出了相关的规范和指导意见,但在企业能否成功实施、发挥全面预算管理的应有作用,还需要国有企业集团自身实践中不断摸索、总结。笔者结合相关实践经验,认为成功实施全面预算管理,要关注、处理好以下方面的关系。

　　1、全面预算管理与企业战略目标的关系

　　全面预算管理不是为了预算而预算,它来源于企业资源计划,又高于计划。实际是企业战略目标在经营业务、资本运作、财务筹划等方面的细化和体现。不同的企业经营战略目标,必然体现了不同的全面预算管理的重点和方向上的不同。全面预算并无通用模板,它一定是体现了具体企业的战略目标,在战略目标和具体经营活动之间,搭建桥梁和路线图。由此看出,全面预算管理要求实施企业能正确把握自己的战略目标,创造性地运用全面预算管理方法。

　　2、全面预算的内容编制与企业自身特点

　　全面预算的内容编制,是全面预算管理的重中之重。财政部的规范意见中给出了相关参考原则,比如上下结合原则、市场标杆原则等。在实际编制中,还是要深刻考察企业自身所处行业竞争特点、企业集团自身治理结构情况、不同企业集团的管控模式下,企业经营发展的不同阶段下,全面预算的内容编制也有截然不同的差异和侧重,这是全面预算管理在内容编制方面必须要考虑的因素。

　　3、全面预算管理的制度保障

　　为避免全面预算流于形式,需要企业将全面预算管理融入正式企业制度。而制度建设的目标,是使得全面预算管理形成有效管理闭环,以期达到全面预算管理成为“全员、全方位、全过程”的管理活动。

　　三、加强国有制造企业集团全面预算管理的有效措施

　　随着我国国有企业改革的不断深入,国有大中型企业普遍建立了股份制为主的现代企业制度。国有企业集团是通过国有资本产权关系,由众多的企业法人组织共同组成的经济联合体。以笔者所在国有控股集团为例,集团内有全资子公司、控股子公司、参股公司。实施全面预算管理已成为一项系统工程。

　　1、预算目标要以企业的战略目标为导向

　　对于制造企业而言,战略目标因企业不同发展阶段,会有以下不同定位:制造产品初创期,战略目标以扩展产品系列、开拓市场份额为主的企业扩张战略。预算目标也应以企业扩张战略为导向,开展积极型的业务预算和筹资预算战略;在制造产品成熟期,集团企业产品系列完整、各子公司经营业绩稳定,企业集团实施以巩固、防御型战略为主。企业战略目标更多投向了保护企业的市场地位、保持产品市场份额、谋求成本领先的优势等等,这时全面预算也应与其适应,转为以可靠稳妥、分险规避型的预算目标;在制造产品处于衰退和转型期,集团企业有选择地退出部分市场,或者转型伺机发展新的业务领域,此时的集团企业实施退缩、反应型企业战略,全面预算也应以紧缩预算、保守预算为预算目标和定位。以上分析可以看出,制造企业集团开展全面预算管理必须首先加强战略研究,预算目标和企业战略目标必须相辅相成,协调一致。从而在企业战略层面给予预算管理准确的定位。

　　2、预算编制的内容体现企业自身经营活动特点

　　全面预算编制的内容,总体分为业务预算、投资与筹资预算、以及财务预算三个大的方面。作为制造企业集团来说,三个大的方面又可以做以下细化。

　　(1)业务预算编制内容:主要有销售预算编制、生产预算编制、制造费用预算、成本预算编制、采购预算编制、期间费用预算编制、税收预算编制、营业外收入预算构成。

　　(2)投资、筹资预算编制内容:主要包括固定资产投资预算、权益性投资、筹资预算、债券投资、筹资预算。投资、筹资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。

　　(3)财务预算:是集团全面预算的总预算, 是全面预算的归宿。规范的集团企业财务预算应当包含四方面预算:现金预算、利润表预算、预计资产负债表、现金流量预算、合并财务报表预算。

　　前面已经提到,全面预算目标应以企业战略为导向,而在预算编制内容上,依然要体现企业集团自身特点。举例来说,对于一个产品系列相对成熟、市场地位相对稳定的制造企业来说,预算编制的三个子内容中,侧重点和编制原则就有了相应规范。在业务预算中:由于产品市场占有率稳定,销售收入数据较为可靠,使得销售收入预算成为可依赖的基础,也同时保证了财务预算中利润表预算的可靠性,成为了承接的中枢。而此特点下的企业集团现金流入较大,现金流出需要相对较小,有足够的实力进行负债融资,从而实现节税和提高股权资本报酬率。所以此阶段可以实施较激进的融资预算,比如条件成熟的企业集团,可以某子公司的经营为依托,通过财务运作,上市募股。成熟期的企业集团,投资预算主要是解决现有生产能力满足市场的问题,如何满足市场需求、降低成本,并进行产品的深度开发,可以技术改造为重点,开展预算活动。

　　另外,预算内容的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。先由集团总部提出企业总目标和部门分目标,各基层单位以此制订本单位的预算方案,呈报预算委员会,由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案,然后再反馈到各部门征求意见,最终经企业领导审批后,成为正式预算,由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式,既有利于充分发挥企业员工的主观能动性,也有利于预算目标的落实。

　　3、建立科学的全面预算管理机构,从组织上保证预算体系的建立

　　制造企业集团一般来说,子公司、事业部设置较多,实施全集团的全面预算管理,专门组织机构的设立是非常必要的。作为运行主体,企业集团全面预算管理组织体系应包括预算管理委员会、全面预算日常管理办公室以及各子公司、事业部归口管理部门。预算管理委员会在组织体系中居于核心地位,负责全面预算的组织、领导工作,以预算会议的形式审议各项预算事项。其委员会主任一般由企业集团总经理兼任,各下属成员企业、各事业部门一把手兼任委员。预算日常管理办公室,具体负责日常工作,对集团企业各二级单位预算编制和管理工作进行指导、期间检查,制定管理制度和归口管理办法。归口管理部门为各子公司、事业部专业预算部门,作为基础预算部门,负责本单位预算的编制。科学的预算管理组织体系确保了全面预算管理在集团企业的成功实施。

　　4、加强对全面预算的考核和激励

　　考核与奖罚是全面预算的重要内容,制定激励制度是确保预算管理制度长期有效运行的一个重要因素。预算考评应遵循激励原则制定明确的激励制度,使预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖惩之间的关系,从而将个人目标与企业集团的总体目标和经营成果紧密地连接在一起。总之,要引导员工自觉约束自己的行为,努力工作,增强组织归属感,完成或超额完成预算管理目标。同时,针对预算执行中出现的各类偏差,各预算执行部门应实事求是,认真分析原因,适时向各级预算管理委员会提出解决方案或建议,保证企业预算目标得以实现。

　　综上,对于制造企业集团来说,成功实施全面预算管理是其企业发展战略的有效体现,《预算管理暂行办法》给出了通用规范,集团企业要依据自身发展战略、生产经营、公司治理结构的特点,找出适合的全面预算管理实施路径,从而提升集团企业科学管理水平。