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上海石化的目标利润管理
上海石化从1994年元月开始，在企业内部推行“模拟市场目标利润责任制”的管理模式，经过不断的实践和完善，促进了公司利润的大幅增长。
（一）主要内容。每年年初，上海石化把各种市场风险和减利因素估计测算后，以市场价格为基础，以投资回报率为杠杆，确立公司总体利润奋斗目标——基数利润指标十增长比率。先将企业内部各种原辅料、互供料、产成品、公用工程水、电、汽、气，按贴近市场价格计算的办法，确定公司内部价格，再根据当年生产经营计划和销售及成本计划，确定公司目标利润。根据公司总体利润奋斗目标测算核定出企业内部各个单位的目标利润，各单位再将目标利润分解成目标成本和利润责任，层层落实到车间、班组甚至职工个人。通过签订内部经济责任制协议书，将目标利润、成本完成情况与工资奖金直接挂钩。
（二）基本做法。（1）模拟市场：1994年元月份开始，引入市场机制，参照市场价格体系，合理调整核定原材料、公用工程及生产产品的内部转移价格，使二级单位在贴近市场价格的前提下进行运作。（2）确定目标：根据公司年度生产经营计划和目标利润的要求，在建立健全各项基础数据包括原材料投入、产品能耗、劳动力成本以及各种产品产出等数据的基础上，采取上下结合和责任分解的办法，倒算出各二级单位的模拟市场目标利润。对盈利单位制定盈利目标，鼓励其多产出，多创利；对亏损单位，制定减亏指标，实行零承包，促使其减少亏损；对经费单位制定费用承包指标，控制费用支出。（3）层层分解：分厂一本大账，车间一本小账，班组一本细账。第一层次，向公司所属二级单位下达目标利润指标，每年年初，由公司总经理与各单位的厂长经理签订内部经济责任制协议书，这个协议书就作为考核二级单位领导班子经营业绩的主要依据，成绩卓著的前三名由公司通报表扬。第二层次，各二级单位对其下属分厂、车间、班组下达以降低成本为目标的各种物耗、能耗和费用指标，各单位根据各自内部生产管理的具体情况，通过采用不同的经济责任和考核办法来分解落实。（4）全员落实：公司和各二级单位普遍成立了考核领导小组，负责对考核制度执行情况进行检查和监督。公司考核领导小组每季对各二级单位进行一次经济活动分析，考核检查执行情况。各二级单位考核小组每月对车间进行一次检查，当月结算，当月兑奖。不少车间班组每日结算一次，并当天公布结果。第一年，我们将考核指标同80％的工资总额挂钩，第二年，100％挂钩。
（三）主要特点。（1）模拟市场价格核算。过去企业内部价格是以各二级单位的生产成本加上一定的利润制订的，从外部购入的原辅材料按内部计划价格供应。各二级单位的产品移交给公司供销部也同样是按内部收购价格结算，因而反映不出各单位的实际盈利能力。新的内部价格体系，则以市场价格为依据，使内部结算价接近市场价，拉近了企业内部各单位与市场的距离，把他们直接推向市场，让市场来评价其经营业绩。（2）考核指标以价值指标为主。以往对二级单位的考核主要以实物指标为主，这种做法隔离了各二级单位与市场的联系，使各二级单位只注重于生产，效益观念淡薄。现在的考核指标则以价值指标为主，主要考核各二级单位的目标利润，从而促使各二级单位自觉面向市场，适时调整产品结构，提高装置负荷，努力降低消耗，压缩成本费用，争取实现内部目标利润的最大化。（3）经营管理职能层次清晰化，责任明细化。实行的“一级法人，二级管理，三个层次”的管理体制，从职能上明确公司是投资决策中心，直属工厂是模拟利润中心，生产车间是成本中心。使公司能集中精力更好地搞好资本投资决策，有利于促进公司整体运行效率和提高整体经济质量，同时也有利于各基层单位分级承担经济责任，分级行使经济权力。（4）职工利益与企业效益切实挂钩。原来的内部承包经济责任制包含内容多、考核力度小，“模拟市场目标利润责任制”突破了传统的做法，公司分配给各基层单位的工资总额与其内部目标利润挂钩，各单位的收入分配又与本单位职工个人的贡献大小挂钩。通过这种层层挂钩的方式，使职工的绝大部分收入与公司整体效益切实联系起来，高效多得、多劳多得的内部分配机制真正得以形成。
（一）主要内容。每年年初，上海石化把各种市场风险和减利因素估计测算后，以市场价格为基础，以投资回报率为杠杆，确立公司总体利润奋斗目标——基数利润指标十增长比率。先将企业内部各种原辅料、互供料、产成品、公用工程水、电、汽、气，按贴近市场价格计算的办法，确定公司内部价格，再根据当年生产经营计划和销售及成本计划，确定公司目标利润。根据公司总体利润奋斗目标测算核定出企业内部各个单位的目标利润，各单位再将目标利润分解成目标成本和利润责任，层层落实到车间、班组甚至职工个人。通过签订内部经济责任制协议书，将目标利润、成本完成情况与工资奖金直接挂钩。
（二）基本做法。（1）模拟市场：1994年元月份开始，引入市场机制，参照市场价格体系，合理调整核定原材料、公用工程及生产产品的内部转移价格，使二级单位在贴近市场价格的前提下进行运作。（2）确定目标：根据公司年度生产经营计划和目标利润的要求，在建立健全各项基础数据包括原材料投入、产品能耗、劳动力成本以及各种产品产出等数据的基础上，采取上下结合和责任分解的办法，倒算出各二级单位的模拟市场目标利润。对盈利单位制定盈利目标，鼓励其多产出，多创利；对亏损单位，制定减亏指标，实行零承包，促使其减少亏损；对经费单位制定费用承包指标，控制费用支出。（3）层层分解：分厂一本大账，车间一本小账，班组一本细账。第一层次，向公司所属二级单位下达目标利润指标，每年年初，由公司总经理与各单位的厂长经理签订内部经济责任制协议书，这个协议书就作为考核二级单位领导班子经营业绩的主要依据，成绩卓著的前三名由公司通报表扬。第二层次，各二级单位对其下属分厂、车间、班组下达以降低成本为目标的各种物耗、能耗和费用指标，各单位根据各自内部生产管理的具体情况，通过采用不同的经济责任和考核办法来分解落实。（4）全员落实：公司和各二级单位普遍成立了考核领导小组，负责对考核制度执行情况进行检查和监督。公司考核领导小组每季对各二级单位进行一次经济活动分析，考核检查执行情况。各二级单位考核小组每月对车间进行一次检查，当月结算，当月兑奖。不少车间班组每日结算一次，并当天公布结果。第一年，我们将考核指标同80％的工资总额挂钩，第二年，100％挂钩。
（三）主要特点。（1）模拟市场价格核算。过去企业内部价格是以各二级单位的生产成本加上一定的利润制订的，从外部购入的原辅材料按内部计划价格供应。各二级单位的产品移交给公司供销部也同样是按内部收购价格结算，因而反映不出各单位的实际盈利能力。新的内部价格体系，则以市场价格为依据，使内部结算价接近市场价，拉近了企业内部各单位与市场的距离，把他们直接推向市场，让市场来评价其经营业绩。（2）考核指标以价值指标为主。以往对二级单位的考核主要以实物指标为主，这种做法隔离了各二级单位与市场的联系，使各二级单位只注重于生产，效益观念淡薄。现在的考核指标则以价值指标为主，主要考核各二级单位的目标利润，从而促使各二级单位自觉面向市场，适时调整产品结构，提高装置负荷，努力降低消耗，压缩成本费用，争取实现内部目标利润的最大化。（3）经营管理职能层次清晰化，责任明细化。实行的“一级法人，二级管理，三个层次”的管理体制，从职能上明确公司是投资决策中心，直属工厂是模拟利润中心，生产车间是成本中心。使公司能集中精力更好地搞好资本投资决策，有利于促进公司整体运行效率和提高整体经济质量，同时也有利于各基层单位分级承担经济责任，分级行使经济权力。（4）职工利益与企业效益切实挂钩。原来的内部承包经济责任制包含内容多、考核力度小，“模拟市场目标利润责任制”突破了传统的做法，公司分配给各基层单位的工资总额与其内部目标利润挂钩，各单位的收入分配又与本单位职工个人的贡献大小挂钩。通过这种层层挂钩的方式，使职工的绝大部分收入与公司整体效益切实联系起来，高效多得、多劳多得的内部分配机制真正得以形成。
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