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企业如何做出准确的预算

来源: 中华会计网校 编辑: 2017/11/17 16:11:03  字体:

很多会计人总在为预算做不准而苦恼。须知,预算做不准是常态,做准了是偶然。预算为什么做不准,主要原因无外乎以下四点:

第一,公司开展了新的业务。

产品刚刚推出,缺乏历史数据参考,市场处于开拓阶段,这个时候要想做准预算几乎是千难万难。 对于新成立的公司、开发出新产品的公司、开拓新市场的公司,编制预算时一般都会面临这样的状况。

华为当年研发CC08万门机,很多人觉得两千门交换机就足够了,开发万门机根本就卖不出去。为了给万门机研发人员鼓劲,李一男特地请郑宝用来给大家开会,郑总说,“你们尽管开发,开发出来,我保证帮你们卖掉十台”。大家都没想到,后来万门机不是卖十台,而是成千上万台地卖,成了国内电话网中的主流交换机。

第二,市场格局出现大的起落,但事先没能预测出这种趋势。

任正非先生对于预测十分看重,他强调预测是管理之魂。如果管理者对市场走势的预测误判了,必然会制定出不切实际的经营计划,后面的预算自然也会被带偏。

最典型的例子是当年的手机巨头诺基亚,诺基亚的衰落源于对智能手机市场的误判。没有在产品上更新换代,固守原有的产品形态,导致诺基亚被消费者抛弃了。

第三,关键财务数据由不了解下情的上级拍板定夺。

预算制定一般有自上而下与自下而上的博弈过程,有些公司预算编制以自上而下为主,这意味着预算会根据上级拍板的大数分解编制。如果上级不了解下情,拍板的数据严重脱离实际,后面预算不准就是必然了。

以某电信运营商为例,2014年确定的移动用户新增目标为1.2亿户。但凡对电信市场有所了解,即可知这一目标是脱离实际的。实际情况如何呢?该集团2014年累计净增移动用户仅4万。

第四,经营层有意打埋伏。

主要的预算数据往往会作为KPI指标,被考核的一方自然希望目标能定得低一些。因为信息不对称,经营层在填报预算时会刻意少填报产出类指标,如收入、回款、利润,多填报支出类指标,如成本、费用、采购。如果上级对下情不了解,预算会趋于宽松。

任正非先生谈及华为的项目预算时曾说,“我听一个项目汇报,一开始说亏损5000万,后来又说亏损3000万,最后告诉我不亏损了。到底哪句是真的,哪句是假的,不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。”

真实情况当然是“不亏损”是真的,前面的汇报为何是亏损5000万和3000万呢?说穿了,就是项目负责人在编制项目成本预算时虚报了。

预算不准怎么破

企业在不同阶段的经营规律和管理特点是不同的,预算编制不能脱离企业的发展阶段。对任何人来说,把各种经营情境下的预算都做准是不现实的,也是不可能的。计划赶不上变化,会一直客观存在。

我们编制预算时实际上也无需把所有的预算都做准,企业发展阶段不同,预算编制的侧重点应不同:

1 创业期,侧重资本预算,活下来是最关键的;

2 市场拓展期,侧重销售预算,全力抢占市场,加大对市场的资源配置;

3 平稳期,侧重成本预算,此时市场格局稳定,企业应追求精益管理,实现成本领先;

4 衰退期,侧重现金流量预算,此时需要收缩战线,回笼资金。

预算做不准,很可能是你对预算准不准的认识存在误区。把预算做准,只需把握住企业特定阶段的经营规律,在关键方面把预算做准就行了。(作者:袁国辉 经授权,尊重原创,来源:指尖上的会计)

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